Отличие мотива от мотивации. Мотивация и стимулирование работников

В любом предприятии, чтобы его сотрудники исполняли свои обязанности наилучшим образом, необходимо создать нормальные (а лучше благоприятные) условия труда. Для этого следует обращать особое на мотивацию сотрудников и постоянно проводить комплексное стимулирование.

Разберемся, в чем отличие мотивации от стимулирования.

Мотивация – это, прежде всего, осознанное личное побуждение к активности, целенаправленному действию и решению поставленных задач. Основой мотивации являются потребности (физиологическая, ценностная, духовно-нравственные и др.). Следует учитывать, что после акта первичного удовлетворения любой потребности, побуждающий импульс временно, но существенно снижается.

Мотивация может быть и внешней (действия и мнения сотрудников, близких, соревновательные и узкосоциальные мотивы).

Стимулирование может выражаться в виде системных мер внешней поддержки со стороны руководства, в результате которых активность и качество усилий сотрудника повышается.

Стимулирование может быть позитивным (различные виды вознаграждений и поощрений) либо негативным (угрозы применения различных санкций и их применение).

Руководству любого предприятия для его успешного функционирования необходимо целенаправленно и системно создавать условия для повышения (или хотя бы поддержания на должном уровне) трудовой активности сотрудников. Повышение заинтересованности работников в результатах своей деятельности потенцирует усиление внутренней мотивации.

Методы стимулирования и мотивации

Наиболее действенный стимул воздействия на сотрудников выражается не только в размере заработной платы, но в прочих формах регулярных и нерегулярных выплат и предоставления упрощенного и удешевленного комфортного доступа к различным материальным и нематериальным благам для удовлетворения различных потребностей сотрудников.

Повышение профессионального статуса, устные нематериальные поощрения, отношение коллег и возможность реализации собственных идей в рамках деятельности предприятия (или на ее основе) также играет весьма важную роль в отношении работников к предприятию, на которое они трудятся, и участию в его деятельности.

Для правильной организации процесса стимулирования и позитивной мотивации сотрудников необходимо применять конкретную систему оценки их трудовой деятельности. Эта система должна быть понятной, определенной и транспарентной для всех сотрудников.

При проведении работы по стимулированию и следует тщательно изучить личность сотрудника и его окружения, чтобы выделить мотивирующие его факторы. Также следует иметь представление о его личных пристрастиях и предпочтениях. Неэффективно применять одну общую концепцию для всех, поскольку у людей разные ценностные ориентации в разных вопросах. Одного более интересуют деньги и блага, другого – идеи и возможность самовыражения, третьего – удобство условий (как физическое, так и психологическое). Обычно эти мотивы сочетаются у сотрудника в тех или иных формах и количествах. Поэтому руководству необходим индивидуальный подход к каждому сотруднику.

Следует учитывать, что ситуацию, когда условия труда компенсируются размером заработной платы, конечно, можно считать нормальной, но руководство должно постоянно и системно работать над улучшением условий и повышением культуры труда. Ну и, разумеется, не забывать о таких подходах как научная организация труда, для чего кадровым менеджерам и управленцам необходимо изучать не только социальную и деловую психологию, но и эргономическую психологию.

Каждый человек сталкивается с таким явлением как успех. Как добиться его и достигнуть высоких результатов в кратчайшие сроки? В этом поможет мотивация и стимулирование.

Лишь заинтересованность в деле и уверенность в своём успехе помогут достигнуть желаемой цели. Некоторые работодатели применяют исключительно принуждение. Но через время они добьются обратного эффекта. Мотивация и стимулирование имеют ряд существенных отличий, несмотря на видимую схожесть. Понимая разницу, вы сможете решать задачи более эффективно.

Что это за понятия?

В первую очередь необходимо разобраться со значениями этих понятий. Что такое ? Вы сами ощущаете желание, энтузиазм и азарт достичь поставленных целей и задач. Это внутреннее стремление, возникающее при полном его осознании человеком.

Что лежит в основе? Вы испытываете физиологическую или психологическую потребность. Как только вы её удовлетворите, импульс начинает стремительно угасать.

Стимулирование исходит не из внутри, а снаружи. Вы получаете внешнюю поддержку, которая активизирует ваш энтузиазм.

Задачей является ускорение процессов управления. По характеру оно бывает позитивным (к примеру, выдача премий или иного денежного вознаграждения) и негативным (угроза увольнения или применение штрафов).

Есть ли разница?

Оба этих понятия воздействуют на нашу личность, формулируя определённые модели поведения. Разница между ними есть. Стимулирование является внешним явлением, в то время как мотивация – внутреннее и осознанное побуждение человека.

Разница между ними разительна для многих наук, в особенности маркетинга и психологии. Если стимулирование можно причислить к простому побуждению и воздействию (к примеру, оказание скидки покупателю), то для мотивации этого недостаточно. Она должна обращаться к душе. Такими приёмами часто пользуются маркетологи.

Мировые бренды создают особую атмосферу и мировоззрение, побуждая покупать именно их коллекцию. К примеру, благодаря Стиву Джобсу мы узнали о знаменитых айфонах. С каждым годом число почитателей и сторонников этой продукции растет, хоть выпуск новых моделей практически не отличается от старых.

Мотивация – это прежде всего не массовость, а индивидуальность. Вы не избавитесь от неё до тех пор, пока достигнете желаемой цели. Либо она закончится в том случае, когда вы пересмотрите свои потребности и замените их на какие-либо другие.

Стимулирование больше рассчитано на массовость, что делает его эффективным в рабочей среде. Сотрудники будут работать намного активнее и с большим интересом, если выделить дополнительные поощрения, будь то премия или оплачиваемый отпуск.

5 основных отличий

Выделим основные отличия, что позволит вам лучше разбираться в этих понятиях:

1. Направление. Помните, что мотивация ориентирована на конкретного человека, вызывая у него внутренний интерес. Стимулирование обращено на массовый круг и относится к внешнему воздействию.
2. Мотивация носит исключительно позитивный характер. В ином случае она попросту не сработает. Для стимулирования главным является действие, которое может быть не только позитивным, но и негативным.
3. Продолжительность. Сколько существует мотивация? Она не исчезнет до тех пор, пока вы не реализуете своих целей. Стимулирование будет использоваться столько времени, сколько потребуется, пока работодатель его не отменит.
4. Разница целей. Если с помощью мотивации вы удовлетворяете свои потребности, то стимулирование является верным помощником при воздействии на коллектив.
5. Принадлежность. Мотивацию нельзя применить к большому количеству людей, ведь важен индивидуальный подход.

Чем можно стимулировать работников?

Специалисты выделяют несколько потребностей у сотрудников, которые можно разделить на 3 группы:

1. Социальные потребности. Предлагаем такие варианты:

• Улучшайте коммуникацию между подчиненными. Представьте такую работу, где требуется коллективный труд и общение.
• Важность командного духа. Постарайтесь создать его на рабочем месте и поддерживать время от времени.
• Поддерживайте контакт. Не стоит игнорировать своих сотрудников. Успешные бизнесмены прислушиваются к мнению своих подчиненных, выслушивают новые идеи и регулярно проводят коллективные совещания.
• Неформальные группы. Если вы заметили наличие неформальных групп в своём коллективе, не следует их разрушать. Вы можете вмешаться лишь в том случае, когда вам или компании угрожает реальный ущерб.
• Создайте такие условия и возможности, чтобы ваши сотрудники имели возможность общаться вне рабочего времени и хотели этого.

1. Потребности в уважении. Важно и то, чтобы по отношению к вам прониклись уважением. Так на вас будут равняться и считать примером.

• Акцент на более содержательной работе. Предложите эту возможность своим подчинённым.
• Если имеется такая возможность, сделайте так, чтоб не только вы, но и работник пожинал плоды своих трудов.
• Поощрения. Обращайте внимание на любые достижения ваших сотрудников. Помимо одобряющих слов применяйте денежное вознаграждение.
• Позволяйте своим людям высказываться, вырабатывать собственное мнение. Привлеките их к решению сложной задачи, где ценится мысль и идеи каждого.
• Делегируйте свои права. Тем самым сотрудники оценят ваше доверие, а вы сэкономите драгоценное время.
• Отмечайте рост своих работников. Если вы заметили, что они хорошо себя проявляют в деле, вносят правильные идеи и повышают вашу прибыль, поощрите их новым служебным званием. Это даст стимул совершенствоваться ещё больше.
• Регулярно устраиваете тренинги и консультации. Вы должны обучать и побуждать людей постоянно повышать свою квалификацию.

1. Потребность самовыражения. Вашим подчинённым комфортно в социуме, и они уважают вас как начальника. Но этого недостаточно, ведь важно ещё и самовыражение.

• Максимально раскройте их потенциал. Для этого предоставляйте возможность обучения и реализации своих талантов.
• Не давайте сотрудникам элементарной или рутинной работы. Предоставьте возможность заниматься сложными задачами, которые требуют предельной сосредоточенности и самоотдачи.
• Возможность творчества. Важно, чтобы ваши люди не только раскрывались в работе, но и реализовывали творческие способности.

Виды мотивации персонала

Существует множество теорий , но наиболее известны и зарекомендованы лишь три.

Теория Тейлора

Согласно этой теории, работниками движут исключительно физиологические потребности и инстинкты. Как повысить производительность труда в данном случае?

1. Оплата работы по каждому часу.
2. Принуждения с руководящей стороны.
3. Чёткие инструкции и правила, в которых говорится о нормах и порядке поведения на рабочем месте.

Теория Абрахама Маслоу

Учёный руководствовался иерархией потребностей человека. Работник движется по этой пирамиде от низшего к высшему. Маслоу выделял следующие ступени:

• Физиологические. Они являются базисными и представляют собой потребности в пище, воде и жилье.
• Безопасность. Человеку важно чувствовать себя в безопасности и ощущать стабильность в жизни и на работе.
• Любовь. Принятие общества играет большую роль.
• Признание. Человек стремится к одобрению его действий со стороны других людей.
• Самореализация, что является вершиной иерархии потребностей.

Теория Герцберга

Согласно данной теории, поведение сотрудников напрямую зависит от внешних условий (это может быть денежное поощрение) и от содержания труда (чувства удовлетворения от проделанных дел). Герцберг утверждал, что это и есть самые эффективные .

Делая вывод, можно сказать, что существует 2 вида мотиваций:

1. Материальная (всё, что связано с обогащением сотрудника, будь то комиссионные или премии).
2. Нематериальная. Сюда можно отнести личный транспорт, бесплатные обеды, различные статусные элементы.

Если без прелюдий, то все многообразие ответов на этот вопрос сводится к двум понятиям: к стимулам и к мотивации.

Стимул соответствует внешнему фактору: зарплате, премии, штрафу, бонусу, служебной машине, квартире, золотому парашюту. О стимулах нужно знать то, что это отстой, и их по возможности нужно минимизировать. Почему и как - чуть позже.

Мотивация cидит у человека в голове и принимает за него решения. Обычно это гордость, потребность в самоутверждении и любви, самозащита, борьба с чувством неполноценности и другие темные материи. Мотивация - то, что на самом деле движет человеком и заставляет его идти на работу, браться или не браться за новые проекты, выполнять или не выполнять план.

Теперь подробнее.

Мотивация - то, что на самом деле движет человеком и заставляет его идти на работу

Стимулы

Стимулы получаются по формуле «Если ты мне X, то я тебе Y»:

• Если ты будешь работать по 160 часов в месяц, я буду платить тебе 80 тысяч.
• Если ты выполнишь план, я дам тебе бонус.
• Если ты опоздаешь более трех раз, я назначу тебе штраф.

Стимулы необходимы в работе, но в управлении их стоит использовать только для достижения краткосрочных целей. Считайте, что это укол адреналина или пинок под зад. Вот что бывает, когда управление завязано только на стимулах:

Лояльность за деньги Люди работают на вас тогда и до тех пор, пока вы платите выше рынка. Как только случаются финансовые трудности или вы меняете систему денежного поощрения, ваши сотрудники перебегают к конкурентам.

Грязные хаки Когда сотрудники нарушают правила ради быстрой выгоды. Дают серьезные скидки, чтобы быстрее закрыть сделку; пренебрегают качеством ради скорости обслуживания; берут на себя слишком много работы, чтобы увеличить зарплату (и делают ее плохо).

Ленность ума Сотрудники перестают чего-либо хотеть, если им за это ничего не будет. За все придется доплачивать, даже за участие в семинарах, которые направлены на их же, сотрудников, развитие. Это не значит, что сотрудниками нельзя управлять с помощью стимулов. Без них вы не обойдетесь. Но помимо стимулов должна быть и мотивация.

Как стимулировать

Чтобы стимулирование не вышло боком, обратите внимание на эти советы.

Создавайте положительные стимулы

Уменьшайте отрицательные стимулы. Можно, например, ввести штраф за курение, но гораздо лучше давать премию за некурение. Страх потери для сотрудника гораздо сильнее, чем желание приобрести, поэтому сотрудник будет бояться штрафа гораздо больше, чем желать премии. Этот страх подтолкнет его к мошенничеству: он будет курить тайком.

Другое дело - премия за некурение. Во-первых, приятно, когда тебя поощряют за что-то хорошее. Во-вторых, когда премируют твоего некурящего коллегу, чувствуешь себя неполноценным. Хочется быть как он. А это уже механизм мотивации, о ней чуть позже.

Уменьшайте денежные стимулы

Деньги сами по себе не имеют ценности для сотрудников. Ценность имеют вещи, которые он на них покупает. А купить всякую фигню проще простого. В итоге вы платите человеку больше, но ему не становится более приятно. Поэтому по возможности превращайте денежные стимулы во что-то другое.

Стимулировать деньгами - это самое простое и тупое, что можно сделать. Но деньги - это самое дорогое, что компания может дать сотруднику.

Создавайте нематериальные стимулы

Дополнительные выходные, личное парковочное место и далее в таком духе.

Корпоративную машину в личное пользование, навороченный рабочий компьютер, личный кабинет. Эти вещи сотрудник может купить за деньги, но вам как компании они обойдутся значительно дешевле.

Кстати, хороший вариант: брать машину в лизинг на компанию и давать в личное пользование ключевым сотрудникам, пока они у вас работают. В лизинге машина значительно дешевле, чем в кредит, плюс он уменьшает налгооблагаемую базу.

Введите стимулирование продуктами

Введите скидки на вашу продукцию или особые условия для сотрудников и их семей. Особенно когда это продукция массового спроса или финансовые услуги.

Если вы банк, например, то выдать своим же сотрудникам кредит под сильно более выгодный процент гораздо лучше, чем ту же разницу в деньгах выплатить в виде бонуса. Допустим, вы заработаете на этом кредите на 20 000 рублей меньше. Но 20 000 рублей, в принципе, может заработать кто угодно. А вот получить кредит под 10% вместо 20% - только ваши сотрудники. И в их глазах эти эксклюзивные тайные условия гораздо ценнее, чем те 20 тысяч, что они сэкономят.

Стимулировать деньгами - это самое простое и тупое, что можно сделать. Но деньги - это самое дорогое, что компания может дать сотруднику. Короче, платить людям бешеные деньги невыгодно со всех сторон.

Установите общие и открытые условия стимулирования

Каждый сотрудник в компании должен понимать, что за такие-то действия ему положены такие-то плюшки. Бонусы и премии не должны появляться случайно.

И, пожалуй, главное:

Не опирайтесь в управлении только на стимулы

Это неустойчивый, близорукий и часто вредный инструмент. Лучше подружите стимулы с мотивацией.

Мотивация

Мотивация - это внутренние причины, по которым человек делает выбор и совершает действия. В отличие от стимулов, которые приходят извне, мотивация сидит внутри человека и движет им на гораздо более глубинном уровне.

В долгосрочной перспективе мотивация всегда борет стимулы. Вы не сможете долго давать пинок под зад человеку, который идет с вами в разных направлениях.

Допустим, у вас есть менеджер, который на этом этапе жизни замотивирован на то, чтобы его уважали. А вы ему предлагаете работу, в которой он будет зарабатывать больше денег, но его будут меньше уважать. Сотрудник чувствует, что ему не хочется делать эту работу. Но краткосрочная жажда денег побеждает, и он соглашается. Дальше он какое-то время конфликтует сам с собой; получает первую повышенную зарплату; понимает, что дело того не стоит; бросает.

Мотивация - это то, что заставляет человека вставать с постели по утрам. На разных этапах мотивация может быть завязана на удовлетворение одной из базовых потребностей. Помните пирамиду Маслоу?

Скажем, у нас есть некий студент-юноша, который живет с родителями и ищет подработку. У него есть еда, одежда и родительская крыша над головой, а также друзья и девушка. И теперь он хочет доказать себе, друзьям и родителям, что он чего-то стоит: он реализует четвертый блок потребностей: «Уважение».

Проходит три года. Он закончил вуз, съехал от родителей, девушка бросила, денег почти нет. Ему нужно хоть что-то. Он реализует первые две потребности: физиологические и потребность в безопасности.

Проходит еще пять лет. Пройдя по карьерной естнице, он теперь востребован на рынке и уверен в себе. Его уважают и знают на рынке. Теперь нашего героя волнуют вопросы самоактуализации, творчества и улучшения мира.

В первом случае герой замотивирован на уважение. Он будет работать там, где ему покажут, что его ценят и уважают. Деньги и другие стимулы должны стать признаком уважения.

Во втором случае герой замотивирован на бытовой комфорт. Он будет работать там, где его будут гарантированно вкусно кормить. Деньги должны стать гарантом бытовой безопасности.

В третьем случае он замотивирован на творчество и самоактуализацию. Поэтому его замотивирует работа, которую он посчитает важной и полезной. Деньги будут лишь показателем того, насколько его работа полезна.

Несовпадение стимула и мотивации

Допустим, к вам приходит работать девушка, жена состоятельного мужчины. Уже из этого можно понять, что она замотивирована либо на любовь, либо на уважение, либо на самоактуализацию. Но явно не на безопасность и не на физиологию. Если вы предложите этой девушке работу за огромные деньги, они никак не повлияют на ее желание работать. В лучшем случае они не повредят.

Допустим, вы поняли, что у девушки все в порядке с семьей, любовью и уважением, и она просто хочет творить. Какую работу вы ей предложите: инновационную творческую или важную, но рутинную? Ответ вроде очевидный: творчески замотивированному человеку нужна творческая работа. Окей.

Теперь та же девушка, обеспеченная, с детьми, но только дома она не чувствует себя значимой. Муж сам крутой, а к ней относится несерьезно. Такая девушка будет стремиться почувствовать себя уважаемой. Ей подойдет пусть сложная и неденежная, но важная работа.

Одна и та же девушка может при равной степени обеспеченности иметь совершенно разные мотивации.

С мужиками тоже не проще. У одного может быть шиза, что ему обязательно нужно купить квартиру в Москве, и вот он на нее копит. Он явно отрабатывает потребность в безопасности. Угадайте, на что он пойдет ради работы, которая приблизит его к покупке квартиры.

Или этот же мужик, внешне такой же, но у него проблема - что жена и дети не ценят его вклад в семью. Он, значит, ищет уважение. И ему бесполезно обещать золотые горы, если к ним не прилагается уважаемая должность в компании. А иной раз можно и без золотых гор, просто хорошую должность.

Сила мотивации в том, что она работает глубже, чем сознание. Нужно очень хорошо себя знать, чтобы здраво ответить на вопрос, а чего же ты на самом деле хочешь. Большинство людей живут в такой несознанке, что не могут для себя ответить на этот вопрос.

Так как вы читаете эту статью, то определение мотивации ваших сотрудников ляжет на вас. Подробнее о работе с мотивацией и объединении ее со стимулами мы расскажем немного позже.

В этой публикации я хочу начать рассмотрение такой важной темы как мотивация и стимулирование персонала . Эта тема должна быть интересна, прежде всего, двум категориям людей:

1. Бизнесменам и предпринимателям, которые используют в своем бизнесе наемный труд;

2. Наемным работникам, занимающим руководящие должности, в подчинении которых находятся другие работники.

К тому же, думаю, что и самим подчиненным не лишним будет знать, как правильно должна проводиться мотивация персонала, чтобы сравнить это с тем, что происходит на их работе, и сделать из этого свои выводы.

Прочитав эту статью, вы узнаете, чем отличается мотивация от стимулирования персонала, для чего это вообще нужно, какому из этих методов следует уделять больше внимания и почему.

Многие люди, в числе которых, к сожалению, и руководители, считают, что мотивация и стимулирование персонала – это одно и то же. Это большое заблуждение. Оба этих метода, конечно, направлены на повышение эффективности работы сотрудников, но они в корне отличаются друг от друга, а поэтому могут привести к разным последствиям. Рассмотрим, чем же отличается мотивация от стимулирования.

Мотивация персонала (от слова “мотив”, в психологии – внутренний процесс, управляющий поведением человека ) – это создание у сотрудников внутренних побуждений к качественному выполнению своей работы и повышению производительности труда.

Стимулирование персонала (от слова “стимул” (лат. – stimulus – острый металлический наконечник, которым погоняли скот), в психологии – внешний фактор, воздействующий на поведение человека ) – использование внешних факторов воздействия, заставляющих сотрудника работать более эффективно и повышать свою производительность труда.

Наверняка все вы знаете, что в народном обиходе есть такие выражения как “метод кнута” и “метод пряника”. Так вот, мотивация персонала – это как раз и есть научное название “метода пряника”, а стимулирование – “метода кнута”.

Сейчас для многих руководителей понятия мотивация и стимулирование персонала слились в единое целое, некоторые при этом считают, что грамотно проведенное стимулирование может вызвать мотивацию. Возможно, в какой-то степени это и так, но все же я бы настоятельно рекомендовал разделять эти понятия, поскольку, как вы видите, они происходят совсем от разных слов, имеющих разное значение.

Примеры мотивации персонала :

– 5 сотрудников, показавших лучшие результаты работы по итогам квартала, получат премию в размере оклада;

– Лучший сотрудник месяца будет вывешен на доску почета предприятия;

– Размер прибавки к зарплате будет составлять 1% от объема личных продаж сотрудника.

Примеры стимулирования персонала :

– Кто не выполнит план по итогам этого месяца – будет уволен;

– Вы не уйдете с работы до тех пор, пока проект не будет завершен;

– Кто не желает работать в таких условиях – никто не держит, за дверями стоит очередь таких же, как вы.

Фактически получается, что мотивация персонала подразумевает выработку у сотрудника внутреннего желания работать, а стимулирование – заставляет сотрудника выполнять работу при отсутствии желания. Какой из сотрудников, по-вашему, будет лучше выполнять работу: мотивированный или стимулированный?

Конечно же, стимулирование персонала в отдельных случаях тоже необходимо. К примеру, если сотрудник совсем “расслабился” и не выполняет своих прямых обязанностей. Но, как мне кажется, делать упор на стимулирование в любом случае не стоит. Именно так сейчас, к сожалению, строится работа в подавляющем большинстве организаций, и это является одной из причин, по которой большинство людей, как показывают многие опросы, просто ненавидят свою работу и работают исключительно потому, что им больше не на что жить.

Нынешний рынок труда сформирован таким образом, что спрос на рабочие места существенно превышает их предложение, поэтому работодатели привыкли ставить свои условия. Многие из них считают, что стимулирование персонала проводить проще, да и дешевле, чем мотивацию, поэтому и останавливаются на этом методе повышения эффективности труда. Однако, как мне кажется, это большое заблуждение, и вот почему.

Чрезмерное стимулирование персонала всегда приводит к постоянным у работников, а сотрудник, постоянно находящийся в состоянии стресса, просто не способен качественно и продуктивно выполнять свою работу. К тому же, при полном отсутствии мотивации, особенно – материальной, такие сотрудники будут быстро увольняться, что приведет к постоянной текучке кадров. Кто-то может подумать, что в этом нет ничего страшного, поскольку желающие прийти на их место всегда найдутся. Но на самом деле работник, долгое время работающий на предприятии, уже оттачивает свои действия до мелочей и может трудиться с гораздо большей производительностью, чем новый сотрудник, только пришедший на это место, которому только 1-2 месяца потребуется, чтобы привыкнуть ко всему и внедриться в рабочий процесс. А старый и проверенный работник с хорошей мотивацией – это просто идеальный вариант.

Таким образом, для максимальной эффективности работы сотрудников, необходимо умело сочетать мотивацию и стимулирование персонала, причем, мотивация должна преобладать над стимулированием. В этом случае у работодателя или начальника получится создать слаженный и лояльный рабочий коллектив со здоровой конкуренцией между сотрудниками, который будет трудиться с максимальной отдачей, а значит – поможет зарабатывать максимальную прибыль.

Я объяснил вам, чем отличаются мотивация и стимулирование персонала, какому из этих методов повышения результативности труда стоит отдавать предпочтение и почему. В дальнейших публикациях на я более подробно рассмотрю основные методы мотивации персонала и другие важные моменты, которые помогут повысить эффективность рабочих процессов. Оставайтесь с нами и следите за обновлениями.

КОГДА МОТИВИРОВАНИЕ НЕ РАБОТАЕТ, И ПОЧЕМУ?

Что нужно делать для повышения производительности и результативности труда?- мотивировать или же лучше стимулировать персонал? Чем стимул отличается от мотива?
Давайте ответим на эти вопросы по порядку...

Рассмотрим две фразы: «человек мотивирован» и «у человека есть стимул хорошо работать». В чем отличие?

Стимул – это всегда внешнее побуждение по отношению к человеку. Слово «стимул» произошло из греческого языка, где обозначало палку для понукания скота. Таким образом, сразу становится понятен исходный смысл выражения «примени стимулы для улучшения работы» , т.е. возьми палку или плеть и вводи её в действие. В настоящее время смысл этого термина, претерпел изменения, как и претерпели изменения методы, принципы и технологии стимулирования.

Мотив – это комплекс внутренних побуждений человека к совершению действий, его намерение что-либо сделать, желания, стремления, например, намерение хорошо работать.

Если мы сравним значение терминов «стимул» и «мотив», то увидим, что действиями и поступками человека движут именно «мотивы», а не «стимулы». Стимулы (внешние побуждения) лишь призваны возбудить мотивы (внутренние побуждения) внутри человека, т.е. желания и намерения. Пока внешнее побуждение («стимул») не превратится во внутреннее желание и намерение («мотив»), оно не действует на человека.

Таким образом, стимул может стать мотивом, а может им и не стать. Внешний стимул превращается во внутренний мотив, только когда встречается с потребностью человека . Грубо говоря, если волк сыт (потребность в пище в данный момент отсутствует), то он не побежит за зайцем (заяц здесь выступает в роли стимула). Тогда, чтобы заставить волка что-либо сделать, нужно опираться на другие его потребности, например, на потребности в жажде (волк, съев зайца, возможно, захочет пить), безопасности (куда-нибудь спрятаться, чтобы спокойно переварить зайца), сне (отобедав зайцем, волк, возможно захочет подремать), отдыхе, общении с себе подобными, размножении или другие потребности, если они имеются. Если же никаких потребностей не имеется, то мы никаким образом не сможем управлять нашим волком, или если мы не знаем его текущих потребностей, причем, потребностей в их взаимосвязи с другими потребностями, в порядке их приоритетов. Например, каким образом добивались, чтобы птицы не клевали зерно в амбаре. Очень просто - амбар ставили подальше от всех источников воды. Птица, поклевав зерно, сразу же хочет пить. Если до водоема 2 дня лёта, то слетав пару раз туда и обратно, она махнет рукой, вернее, крылом и плюнет на идею – летать на обед к амбару, а за компотом - в другой конец поля, и оставит амбар в покое.

О приоритетах в потребностях человека мы ещё поговорим ниже, а пока выведем формулу эффективного мотивирования:

Стимул * Потребность = Мотив.
А, также выведем формулу продуктивной работы:

Мотив + Условия для продуктивной работы = Продуктивная работа.

Мотив – это причина продуктивной (производительной) работы, намерение человека хорошо трудиться.

Только стимул, встречающий потребность, мотивирует. Стимул, не встретивший потребность человека – не мотивирует. В этом смысле любая мотивация имеет нематериальную основу , поскольку она основана именно на потребностях. Даже если эти нематериальные потребности удовлетворяются материальными стимулами, то человеком всё-равно управляют нематериальные мотивы - его желания.

Таким образом, перед каждым руководителем в свете стимулирования труда персонала, стоит задача - обнаружить потребности каждого конкретного человека, соединять их с внешним стимулом, который наиболее полно удовлетворит обнаруженные потребности человека при условии, что он выполнит нужную для фирмы работу, а также создавать условия для выполнения этой работы в целях удовлетворения своих потребностей.

У людей много потребностей. Больше, чем это кажется с первого взгляда. В список потребностей входят не только деньги. Хотя люди работают за деньги, но на самом деле у них имеется масса других неудовлетворенных потребностей, которые также ждут предложения по их удовлетворению, и делать упор в стимулировании труда только на деньги в лучшем случае – наивно.

В свете постоянно растущей конкуренции на рынке, цель каждой фирмы – добиться от людей продуктивной работы, поскольку на рынке в условиях жесткой конкуренции выживают лишь те, кто смог напрячься, сделать чуть больше других, чуть быстрее, чуть лучше, кто лучше организовал труд персонала и правильно его стимулировал. И главный инструмент для всего этого – правильно выстроенная система стимулирования сотрудников на хорошую работу. Других инструментов добиться от людей хорошей работы не существует. Даже различия в технологиях, которые могут различаться, и организации труда, в конечном счете, зависят от правильного подбора людей, которые занимаются этими вопросами – вопросами применяемых технологий и организацией труда персонала, и их стимулированием на продуктивную работу.

Сами по себе люди не стремятся работать в полную силу, да и вообще не страдают особым рвением к работе, а тем более, не стремятся выкладываться в полную силу - скорее, наоборот, склонны экономить силы и избегать любой лишней работы. Поэтому, любая работа требует стимулирования. Однако, единственно известный многим руководителями принцип принуждения людей к труду "палкой", в условиях свободного рынка - неэффективен, поскольку,

во-первых, на работе насильно никто никого не держит - работа выполняется по взаимному согласию между работодателем и сотрудником, и пытаться так стимулировать персонал, значит, оказаться перед проблемой набора персонала (конечно, можно пригнать солдат с ближайшей воинской части или набрать кадровый хлам, который согласится с таким управлением, но вопрос - зачем он нужен компании?);

а во-вторых, работа, выполняемая под принуждением или страхом крайне неэффективна.

Если человека заставлять каким-то образом работать против его воли, но результат будет намного хуже, чем когда сформировать у него желание и стремление хорошо работать, стимулировать и получить в лице сотрудника - союзника, а не противника. Невозможно заставить человека работать хорошо, набрасываясь на него с угрозами, проклятиями или бранью. А, самое главное, невозможно сколь-нибудь длительное время управлять людьми таким образом. Такой способ управления встречает внутреннее сопротивление людей таким попыткам управления, и вообще расхолаживают желание работать. Приводит это к снижению производительности труда, явному и скрытому бойкоту распоряжений, массовым увольнениям. На сегодняшний день вся жизнь и конкурентная борьба стали настолько напряженными, что добиться чего-либо в жизни можно, лишь мобилизовав все силы и ресурсы. Человек может добиться чего-либо, только имея безграничное желание сделать это. А, заставить человека делать что-то против его воли, то, что он сам НЕ ЖЕЛАЕТ ДЕЛАТЬ , крайне сложно, особенно когда речь идет о ведении деятельности в условиях конкуренции и условиях кадрового голода на рынке рабочей силы, поэтому лучший способ заставить людей работать хорошо – это возбудить в них самих желание хорошо работать, зажечь огонь внутри их самих, а не пытаться разжигать его под ними, не пытаться заставлять их работать против их желания. Результаты труда в том и другом случае будут различаться в разы, а иногда и в десятки раз.

Как правило, руководители пытаются стимулировать персонал деньгами - они говорят: "Сделай это и мы тебе заплатим". В результате - человек сидит и плюет в потолок, ссылаясь на "объективные" причины, или делает вид, что работает, поскольку удовлетворен тем, что имеет, или делает работу, но не с тем качеством, не в те сроки, не так, как нужно организации. Т.е. денежное стимулирование в чистом виде не работает, либо ведет к совершенно противоположным результатам – чем больше платишь, тем меньше работают - аналогия с волком, который сыт и не думает, что завтра опять будет голоден. И чем больше он сыт, тем меньше у него стимулов бежать за появившемся на полянке зайцем.
И получается, что некомпетентное стимулирование - это либо "деньги на ветер", либо вообще невозможность их заработать, поскольку прибавку к зарплате чаще всего рассматривают как должное и за большую зарплату продолжают работать точно также, как и за маленькую, а то и хуже. Меньше платят – совсем прекращают работать исходя из принципа "пусть лишат всех премий и надбавок, зато напрягаться не надо", уволят – устроюсь в другое место, "где достойно оценят мой труд". И часто предложение напрячься и заработать для себя чуть больше - воспринимается людьми как несусветная чушь - им и так неплохо. Угрозы - лишить премий и срезать оклады тоже никак не действуют, вернее, действуют наоборот - люди увольняются, либо вообще прекращают работать, восстанавливая "справедливость". Попытки заставить людей работать из-под палки, бранью и угрозами тоже ни к чему не приводят - человек только сидит и делает вид, что работает, либо думает - как бы сделать так, чтобы меньше кричали. Да и к каждому человеку не приставишь начальника с палкой, который будет стоять возле него постоянно и подгонять, а также контролировать - что он сделал. При этом работа, требующая полной отдачи, в условиях рынка вообще не совмещается с угрозами и страхом.
Профессиональное стимулирование труда - это умелое и компетентное сочетание денежной и недежежной форм стимулирования. Денежное стимулирование без нематериального не работает. А, отсутствие нематериального стимулирования демотивирует, поскольку формирует у персонала ощущение, что ему что-то недодали. Поэтому денежное и неденежное (нематериальное) стимулирование труда должно выполняться одновременно для достижения целей стимулирования и формирования у человека ощущения справедливости вознаграждения за его труд - денежное стимулирование без компетентного нематериального - это "выброшеные на ветер деньги".
Большую роль в мотивировании играет установленная в организации (или сложившаяся стихийно) корпоративная культура. Если в результате Ваших действий Вы создали на работе такое настроение, что находиться на работе уже трудно, то человек, ничего не делая, уже работает и устает. Заставить работать его в таких условиях, значит, заставлять выполнять двойную работу за один оклад, причем выполнять двойную работу человеку придется в уставшем состоянии и состоянии стресса, а значит, выполнять её он будет крайне плохо, безответственно, медленно и с ужасным качеством. Итог такому положению дел – это снижение производительности труда, недовольство уровнем оплаты, требование повысить зарплаты, увольнения. Попытки непрофессионально стимулировать труд персонала (использование стимулов в их исходном значении в виде, условно говоря, «палки») - ведут к прямо противоположным результатам или к массовым увольнениям. Поэтому стимулированием надо заниматься профессионально и компетентно с полным пониманием сути и методов стимулирования, с использованием материальных и нематериальных стимулов.

Главный демотивирующий фактор.

Главный демотивирующий факто - это поощрение плохой работы и наказание хорошей.

Несмотря на кажущуюся абсурдность данной фразы, именно такую ситуацию можно наблюдать в большинстве фирм. Каждый может вспомнить много случаев в своей жизни, когда прямо или косвенно наказывалась хорошая работа, и поощрялась плохая. Как правило, это всегда происходит неявно, поскольку абсурдно делать это явно, а неявно – делай сколько хочешь. Но если руководство не удовлетворено тем, как сотрудники работают, то, как правило, единственная причина плохой работы сотрудников заключается только в одном – в том, что наказывается хорошая работа и поощряется плохая . Если на фирме люди работают из рук вон плохо – ищите ответы на вопрос – как именно Вы поощряете плохую работу и как наказываете хорошую. Данный вид антимотивации встречается во всех организациях, где наблюдается низкая производительность труда, снижаются объемы производства, падает качество.

Часто главный управляющий находится в неведении этого безобразия, сидит в кабинете и не знает - как именно на местах поощряется плохая работа и наказывается хорошая, поэтому спрашивайте об этом персонал, сотрудников, коллег, просите их задуматься над вопросом – где и как они (или кто-то другой) наказывает их, или может наказать за хорошую работу и как поощряется плохая работа. Добивайтесь ответа, не отпускайте, пока ответ не будет получен.

У плохой работы может быть много причин, и чаще всего – это несколько причин, усиливающих одна другую, но, как правило, «поощрение плохой работы и наказание за хорошую» - обязательно присутствует в той или иной форме, когда наблюдается неудовлетворяющая фирму работа персонала .