С некоторым чувством внутреннего сопротивления я приступаю к данному разделу книги. Очень часто у людей после такой информации портится настроение, так как они начинают понимать реальные правила игры, по которым могут сыграть и с ними в том числе. А кто-то узнает в описываемых технологиях ситуации из собственной жизни.

Еще раз хочу подчеркнуть, что миссия данной книги – усилить вашу личную защищенность. Понимая правила игры, проще с ними работать. И не важно, в какой стране ты живешь. Слава богу, что мы уже пережили этап иллюзий, что у нас все плохо, а у них на Западе все «в шоколаде».

Изучите выдержку из инструкции сотрудника отдела закупок магазина достаточно известной мировой сети (немного адаптирована под нашу ментальность):

На первых раундах переговоров требуй от партнеров невозможного;

Никогда не соглашайся со сделанным предложением сразу, даже если оно нам выгодно;

Самые важные вопросы для партнера оставляй на окончание переговоров, воздействуй лимитом времени;

Веди переговоры корректно, но пользуйся возможностью обвинить в некорректности другую сторону;

Веди переговоры преимущественно по выгодным для себя темам;

Заставляй платить оппонентов большим временем за договоренность;

На каждом этапе своего согласия требуй уступок, превышающих стандартные;

Сталкивай другую сторону в переговорах с позициями их конкурентов, провоцируй на соревнование за право работать с нами;

Заставляй доказывать привлекательность их предложения нам…

Жизнь такая, какая она есть. Поэтому воспримите информацию, которая изложена ниже, не как инструкцию к действию. Просто это еще одна возможность «не попадать на тропу».

Жесткие переговоры не всегда выглядят таковыми. Напротив, они могут тактически реализовываться по принципу «мягко стелет, да жестко спать». Именно этот принцип используется в рамках стратегии так называемого слома психологической позиции оппонента. Давайте по этапам проанализируем алгоритм поведения воздействующей стороны. Возможно, попав в подобную ситуацию, вы сможете найти оптимальный способ избежать слома психологической позиции.

Задача подобных методик – не ведение переговоров, а что? Человека сознательно проводят через ряд этапов, каждый из которых влияет на его психоэмоциональное состояние.

При этом не надо кивать только на силовые структуры. То же самое происходит и в коммерческих переговорах. Поэтому обозначу действия на каждом этапе и для силовых, и для коммерческих переговоров

Общая цель методики: психологически сломать человека, лишить его рационального сопротивления, вытолкнув на спонтанное аффективное принятие решения.

Действия : человека вовлекают в спокойный диалог, усиливается его чувство комфорта и защищенности. За счет описания ситуации происходит усиление чувства контроля событий с его стороны. «Мы вас просто так пригласили, в общем-то поговорить. Ваша помощь будет нам очень нужна, естественно, как свидетеля…» На этом же этапе идет усиленная работа над самооценкой человека: комплименты, поощрительное общение и прочее, и прочее. Но уже на этом этапе будет установлена связь между человеком и компроматом (если это пример деятельности силовых структур). Что такое компромат? Когда человека заранее заставляют признаться в событии, которое его компроментирует, но он этого еще не знает.

Цель этапа. Она достаточно прозрачна: снизить психологическую защищенность человека, его контроль над происходящим, но при этом втянуть в последующее действие.

Действия : что происходит? Резкая смена стиля общения с человеком. В коммерческих переговорах только что с вами общались как с другом (на предыдущем раунде переговоров), товарищем и братом, а приходишь на следующий уровень переговоров, тебе говорят: «Да-а, а ты меня подставил!» На этом же этапе часто начинается управление интригой: нам не сообщают факт, а раскручивают чувство вины. «Я к тебе, как к другу… Знаешь, как меня вчера на собрании за тебя? Порвали на кусочки буквально! Я-то тебе доверял, а ты что мне подсунул? Я думал, у вас качественные условия» .

Если это силовая структура: «Ну, ты попал! Тебе статью сразу назвать или сам догадаешься? Молодец, что хоть сам признался». Все то же самое, только другими методами. В сознании человека добиваются создания тревожности через ссылку на наличие информации, о которой вторая сторона не знала. То есть: «Все бы хорошо, если бы НЕ…» Работа с неясной информацией (прием управления негативной интригой) идет до тех пор, пока человек не начинает, грубо говоря, «дергаться», пока тревожность его не возрастает. Что обязательно в этом шаге? Если человек уже признался в чем-то – мгновенный переход к психологическому прессингу. Но не по отношению к факту, в котором уже признались. Если здесь атаковать, человек еще может остаться в ситуации защищенности. Задача – продержать человека в этом состоянии достаточно долго (передерживают, как скаковую лошадь на старте).

Цель этапа : вовлечь человека в защиту. Почему? Помните из курса физики: напряжение тем выше, чем больше разница потенциалов? Вот этот эффект и используется на данном этапе. Слабого додавят уже здесь. Если человек вовлекся, пока еще держит удар, пытается вести переговоры, наступает следующий этап.

Сразу представляется некий бездушный, автоматически работающий процесс. Что происходит в переговорах на этом этапе? Представитель воздействующей стороны демонстративно выходит из переговоров. Человеку говорят: «Слушай, ну что ты мне говоришь? Уже принято решение наверху. Уже “до свидания!”». На этом же этапе предъявляется подробный рассказ о последствиях компромата для объекта воздействия.

Идет очень быстрая логическая атака через угрозу будущего: выдается новая информация, предъявляется набор фактов, обосновывающий негативный сценарий последствий для человека. То есть «все бы хорошо, но… будет все плохо». Заметьте, что здесь атака идет уже по конкретному направлению – по тому факту, в котором оппонент признался. Атака – она ценна сама по себе. Здесь уже не важна реакция другой стороны, не важно то, что с ней происходит.

И на этом же этапе может происходить давление объективными критериями, в которых другой участник переговоров разбирается лучше. Пример подобного хода. Начало 90-х годов, когда важность получения контрактов и денег для многих российских предприятий становится вопросом выживания. Представитель немецкой компании приезжает на российский деревообрабатывающий завод. Тема встречи – участие завода в тендере на выпуск пивных столиков для Oktoberfest (пивной фестиваль в Германии). В принципе – товар ситуативный. Эти столики все равно пускают во вторичную переработку после мероприятия.

К приезду «высокого гостя» несколько мастеров-краснодеревщиков вручную изготовляют образец такого столика. Представляете, сколько сил было затрачено! Немца встречают, как у нас положено, в надежде, что радушный прием подтолкнет его к принятию «правильного» решения. После этого предлагают посмотреть на образец. Представитель немецкой компании долго ходит вокруг столика, ничего не говоря. Затем достает три шарика, деревянный, металлический и пластмассовый. Кладет их на стол. Замеряет расстояние, на которое они откатились друг от друга и помечает его в своем блокноте. Затем ставит на стол стакан воды и замеряет отклонение ее уровня, также помечая это в блокноте. После делает еще несколько таких же несложных измерений. А дальше звучит его «вердикт»: «Господа, ваше изделие не прошло уже пять параметров оценки по нашей системе качества для этой категории продукции. Если я буду измерять дальше, и результаты окажутся такими же отрицательными, то вам не только с нами нельзя будет работать. У вас в принципе будут трудности с выходом на наш рынок. Поскольку мы предоставляем информацию о качестве предлагаемой нам продукции для общего пользования». На основании этого заключения позже производится прессинг по условиям поставки. И, естественно, результат – существенное падение в цене. Конечно, не в пользу завода.

Подобный же ход – описание неотвратимости последствий – применяется и в коммуникации представителей силовых структур: «Я думаю, что если тебе повезет, то лет семь. Не повезет – скажи внукам, пускай помнят тебя хорошим человеком. Ты же понимаешь, закон есть закон. А в нем твой срок прописан точно». При этом человек, который воздействует, психологически выводит себя из пространства переговоров. Он как бы исключает возможность влияния на его позицию. В этом случае он, например, говорит: «Со мной общаться не надо, я здесь уже не участвую. Все, меня-то что убеждаешь? Есть объективные критерии…» Даже сильный человек, который был готов обороняться, сдается, когда ему говорят: «А тебе не с кем решать ситуацию! Есть уже наступившие объективные последствия твоей ошибки. Меня здесь нет!»

Цель третьего этапа – создание у объекта воздействия активного поискового поведения, лихорадочного размышления о том, как с меньшими потерями выйти из ситуации. По глазам видно, что человек начинает метаться. Очень часто на этом этапе берут паузу. Если речь идет о силовой структуре, то звучит фраза: «Посиди и подумай, две недели или три дня имеем право тебя держать». Если это бизнес-переговоры: «Ну, слушай, подумай, позвони нам как-нибудь, лучше – следующим летом. А вообще-то я бы больше не звонил!»

Поймите, что таким образом другая сторона пытается подержать паузу! Через это человека вытаскивают на так называемое «ориентационное поведение»: по эмоциональному состоянию человека становится видно, что «объект давления» мечется и ищет решение.

Название этапа говорит само за себя. Что предлагается человеку? Безэмоциональное, без предоставления гарантий, мало того, отрицательное предложение помощи. «Слушай, поскольку у нас есть какие-то отношения, я тебе этого не советую. Все равно ситуация патовая, будешь делать вот это. Если хочешь. Хотя все равно, я думаю, это…» Заметьте, как звучит, да? Все равно это тебя не спасет, но мало ли что бывает! Тебе как бы бросают это предложение помощи. Задача опять же понятна! «Давай хотя бы так! Ладно, давай хотя бы общаться».

Цель этапа : если на первом этапе человек расслаблен, на третьем неожиданно напряжен и не успел просчитать своего сценария, то здесь он подавлен и начинает пытаться искать союзника. Задача – довести оппонента до готовности искать варианты выхода – спрашивать: «Что же теперь делать?», «А может, там есть какие-то варианты?», «Может, попробуем с вами как-то иначе?», «Чего уж сразу так об этом?!»

Схватил соломинку – наступает очередной этап.

Что на этом этапе? Прямой диктат действий, но всегда при смещении ответственности. «Ну, молодец! Раз ты так решил…» А дальше: «Садись и пиши!», «Хорошо, раз ты думаешь, что это правильно, тогда звони шефу» . Сначала спихнут ответственность, потом прямой диктат действий!

Ситуация классическая, в жизни встречаю постоянно.

Понятно, что это одна из многих методик. Я не предлагаю этим пользоваться, но предупрежден – значит защищен. Я просто прошу вас оценить каждую ситуацию: что с тобой делают – ведут переговоры или тебя тащат на сценарную коммуникацию? Если мы попали в такую ситуацию, то на каком моменте надо начинать напрягаться?

Прервать сценарий можно только на втором этапе. На первом его можно еще не допустить, на втором его еще можно прервать. Если вы уже стали напрягаться, дергаться, активно реагировать, дальше пойдет раскрутка всего остального. Будьте бдительны. И осторожны.

Проблема – не выйти из-под прицела снайперской винтовки. Проблема – под него не попасть.

Человек ходит по городу с фонарем, его спрашивают:

– «Что ты ищешь? Успеха?»

– «Богатства?»

– «Зачем оно?!»

– «А что же, славы?»

– «Она мне не нужна!»,

– «Так что же?»

– «Собеседника!»

Мне будет искренне жаль, если среди своих близких вы обнаружите людей, которые пользуются данной методикой. Хочу напомнить, что оценка действий должна строиться на анализе мотива человека. Если мотив действий человека положителен, то не обязательно он «медведь, бурбон, монстр…» Врач ведь тоже иногда делает больно.

Теперь о самой методике. Ее основная цель: создание эмоционально близкого контакта с человеком для последующего использования этого контакта в сценарных коммуникациях.

Происходит вовлечение человека в свободный диалог, создается ощущение доверительного общения. В процессе диалога необходима эмоциональная поддержка рассказа собеседника, работа с его самооценкой. Реализуется уже известная нам с вами задача – достижение эффекта психологического расслабления, создание чувства комфорта в общении с данным собеседником.

Все это происходит для получения (считывания с человека) индикативной потребности. Индикативная потребность – то, чего человеку очень хочется (вещь, должность, статус, сексуальный партнер, признание в чем-либо, какое-то событие и т. д.), но он не может позволить себе это иметь или даже хотеть. Он не готов об этом говорить (стесняется, боится, не считает себя вправе), но на уровне тонких, эмоционально подкрепленных сигналов поведения это прорывается (бросил завистливый взгляд на чью-то машину, с тоской проговорил, что в его компании на быстрый рост сложно рассчитывать, раздраженно высказался в адрес собственного руководства и т. д.).

Как только это зафиксировано вербовщиком, начинается осторожный диалог вокруг данной потребности. Это не относится к конкретному человеку, ему не задают прямых вопросов об этой проблеме или потребности. Разговор идет в общем по данной теме. При этом всячески усиливается мысль, что хотеть этого правильно, ничего зазорного в этом нет. Приводятся примеры из жизни людей, авторитетных для данного человека. Как только становится видно, что у человека начался внутренний диалог, он начинает размышлять о событии, происходит переход к следующему этапу. Здесь необходимо подчеркнуть одну важную мысль. Явное стремление переубедить человека обычно только усиливает его сопротивление. Сопротивление и критичность снижаются в том случае, если вам удалось запустить в сознании человека внутренний диалог. В ситуации внутреннего диалога человек начинает как бы советоваться сам с собой. Остается только правильно подбрасывать дозированную информацию, чтобы он продвигался к принятию нужного решения.

Если видно, что человек сам двигается к переоценке события, выражает согласие с мнением собеседника, значит, усиливается его готовность к решению проблемы (смены места работы, готовности совершить какой-то поступок и т. д.). На примере его жизненных поступков подчеркивается правота в возможности данного решения. Никогда опытный вербовщик не будет активно подталкивать «объект разработки» к совершению действий. Это опасно тем, что человек может делегировать свою ответственность за принимаемое решение. А это чревато или потерей автономности (уже нельзя будет сказать: «ты же сам решил»), или усилением его индивидуальной критичности по отношению к принимаемому решению: «Ага, мне, похоже, навязывают решение о том, что нужно делать».

При этом очень четко проводится перекомпоновка ценностей, изменение акцентов в оценке событий: «Это ведь не плохой поступок. Ты никого не подставляешь. Ты просто честно добиваешься того, что уже давно заслужил! Почему ты должен работать под руководством этого человека, если ты уже профессионально знаешь больше него? Он ведь делегирует на тебя все основные вопросы по ключевым клиентам! При этом стоит подумать, как такая перегрузка учитывается в получаемой зарплате» .

Если человек присоединяется к мнению вербовщика, то тогда и только тогда следует выражение готовности помочь. Причем подчеркивается, что эта помощь оказывается бескорыстно, исключительно ради отношения к данному человеку: «Мы ведь друзья. Если хочешь, могу познакомить с нужными людьми. А там уже сам решай. Главное, старайся добиваться того, на что имеешь право».

После согласия человека на какой-то поступок фиксируется право доступа в его личное пространство, создается эффект эмоциональной пуповины. «Ты завтра это сделай, а вечерком я тебе позвоню – обсудим твое впечатление. Главное – не зацикливайся. Не удастся здесь – пойдем дальше. Только не останавливайся, иди вперед. Жизнь не так длинна, как кажется».

Что делают с завербованным агентом влияния? Человек эмоционально зависим, ему кажется, что для него сделали ряд услуг. А как говорится, «со временем стоимость бесплатной услуги резко возрастает». При этом создан хороший личностный контакт с данным человеком. Обычно агенты влияния используются «втемную», чаще для получения или слива информации. С их помощью также косвенно влияют на события в конкурентной среде, в которую нет прямого доступа.

Я еще раз прошу обратить внимание на то, что важно разобраться в мотивах. Есть люди, которые на самом деле готовы нам бескорыстно помогать. Поэтому крайне важно разобраться – это человек делает ради дружеских отношений или преследует свои корыстные цели. Все то же правило из сериала «Бригада»: «Разберись в этой жизни: или играешь ты, или играют тебя». Главное – не оказаться на эмоциональном или ценностном «крючке».

Почему мы говорим о крючке? Потому что вербующий обязательно проконтролирует, последовали ли вы его советам. Он был добр с вами, поэтому вы не станете его огорчать, и скажете, что советы были удачными. Для вербующего это возможность в будущем подчеркнуть свою значимость для вас. Вы – эмоционально благодарны и готовы дальше делиться с человеком своими трудностями в надежде получить совет. Давая вам советы, человек оказывает на вас влияние. В определенный момент вы не замечаете, как становитесь проводником его идей. Если таким же проводником других его идей становится, например, ваш коллега-конкурент, то… Вы вместе с этим коллегой не застрахованы от того, что внушенные вам идеи не будут противоречить друг другу. Вербовщик получает возможность манипулировать вами, оказывая влияние на вас и ваше окружение.

Понимая, что можно ждать от другого человека, давайте разберем, как выйти из сценария.

Хотя конкретная тактика варьируется, определенные общие черты выделены ниже. В брошюре Американского семейного фонда приводятся четыре признака вербовщика.

1. Это самый дружественный человек, какого вы когда-либо встречали.

2. Это человек, СЛИШКОМ заинтересованный в том, что и вам, как он выяснил, нравится делать.

3. Тот, кто осыпает вас комплиментами и похвалами и хладнокровно оценивает, что с вас можно взять: энтузиазм, энергию, физическую или интеллектуальную силу, деньги, квартиру и т. п.

4. Тот, у кого есть все ответы на все вопросы.

Коль скоро предполагаемый клиент выглядит восприимчивым, вербовщик предпринимает преднамеренную, рассчитанную попытку вовлечь его в беседу, разжечь его интерес и увлечь следующими средствами:

Показывая заботу о благополучии предполагаемого клиента, выражая необычно хорошую осведомленность о его чувствах и эмоциональном состоянии, что заставляет предполагаемого клиента поверить, что его действительно понимают. Например, узнав о поездках вербуемого, вербовщик может сказать: «Итак, ты был в дороге два месяца. Ты, должно быть, устал, чувствуешь себя одиноко, без каких-либо реальных корней?» ;

Демонстрируя острый, объединяющий интерес к идеям вербуемого, интересам, надеждам, целям, говоря, например: «О, ты музыкант. Ну, мне как раз случилось жить с группой музыкантов…» ;

Удерживая контакт глазами, поддерживая тесную физическую близость, «нападая» сексуально (в психологическом смысле);

Извлекая личную информацию о текущем положении вербуемого, о его заботах, проблемах, стрессах. Например, вербовщик может спросить: «Что твои родители думают о твоих путешествиях через всю страну?» , или «Есть ли у тебя интимные отношения с кем-нибудь?», или «Знаешь ли ты, что хочешь делать со своей жизнью?»

Если вербовщик добивается успеха, вербуемый ощутит эмоциональную связь с вербовщиком, а также готовность или желание поддерживать контакт. Когда вербуемые клиенты считаются готовыми, – а это может быть после пятнадцати минут разговора или после нескольких случайных встреч, их могут пригласить присоединиться или посетить какое-либо событие. Вербовщики часто подгоняют свои описания предлагаемых событий (встреча с нужными людьми, получение необходимой информации, общая полезность и т. д.) таким образом, чтобы они соответствовали интересам вербуемого. Как всегда – уже, возможно, надоевшее напутствие: будьте внимательны…

Эта методика представляет собой более подробно и технологично описанную стратегию «удара навстречу». Используется в тот момент, когда партнер явно деструктивен и пока нет повода для продолжения диалога. Особенно хорошо такие способы работают в том случае, если необходимо произвести позитивное впечатление на третью сторону, наблюдающую за схваткой, как человека, умеющего и держать удар, и отстаивать свою позицию.

Как и прежние, эта методика состоит из ряда этапов.

В ответ на явную провокацию собеседника производится демонстрация степени личной защищенности. Она может проявляться в демонстративном игнорировании выпада или в агрессивном комментарии на встречу: «Конечно, я рассчитывал на умный вопрос, ну да ладно, отвечу и на ваш…»

– Не хотите ли вы, как многие другие до вас, набрать у людей денег и исчезнуть?

– Я, наверное, вас очень сильно расстрою своим ответом, но мне придется это сделать: нет, не хотим!

Если вам важно продемонстрировать свою конструктивность, нужно обозначить позитивную тему вашего контраргумента. В этом случае лучше переформулировать мысль оппонента, присоединившись к ней.

– Вы подсовываете недоброкачественный продукт!

– Вы знаете, очень многие медики тоже говорят, что мясо есть вредно, а сахар – это просто «белая смерть». Однако мы с вами это едим и вполне неплохо живем. Мало того, если бы мы ели это меньше, то жили бы гораздо хуже.

Никогда не надо контраргументировать все высказывания оппонента. Найдите ту его часть, которая рационально или эмоционально слабее, и атакуйте ее. Происходит дробление ресурса противника: его позиция противника становится слабее, ваша усиливается, поскольку он вынужден перейти к обороне. А когда человек готовился к атаке, его способность к обороне уменьшилась.

Встречной атакой позиции оппонента производится минимизация его претензии, могут изменяться смыслы его высказывания. Вы можете воспользоваться классическим приемом прессинга «интерпретация». Возможно также столкнуть мнение оппонента с мнением значимой группы людей. В этом случае происходит противопоставление позиции оппонента общему интересу.

Закрепляет желания оппонента защищаться и оправдываться в ответ на вашу атаку. Важно не дать общению с вашим оппонентом перейти в диалоговый режим. Закройте своим ходом возможность дальнейшего общения, поставьте эмоциональную точку, после которой возврат к данной теме будет казаться слабой эмоциональной реакцией.

«Жесткие» варианты «встречной атаки» приведены в книге А. Кочергина «Огнеупорные советы» .

Ниже даны примеры дискуссий и контратаки автора на попытки эмоциональных провокаций предлагаемого им типа тренировок в единоборствах.

– Уважаемый Андрей Николаевич, не согласный я! Эдак можно подумать, что тренироваться можно и должно исключительно ограниченным людям. Но ни один из тех, с кем я успел немного пообщаться, не производит впечатления… Гм… Как бы это сказать?.. Скажем, ограниченных интеллектуально людей.

Встречная атака:

– Мы все чем-то больны – кто ожирением, кто неистовой любовью к своему народу, кто триппером, а кто увлечением кои (боевой школой каратэ). Уверен, что предпосылки каждого диагноза были в наших руках, так что «ограниченность» следует читать как «неистовая целеустремленность». В иное не верю, потому как с детства бесталанен, однако трудолюбив.

– Я не представитель кои. Им запрещено проигрывать.

Встречная атака:

– Нам запрещено сдаваться. Согласитесь, это не одно и то же.

Более корректный вариант «встречной атаки», вариант переформирования вопросов на пресс-конференции:

– Чем вы хотите удивить людей? Просто высокими ценами в нищем районе?

Встречная атака:

– Вы знаете, мы вообще не хотим удивлять людей. Отвечу на ваш вопрос, что испытывают, глядя на дорогостоящую продукцию, малообеспеченные люди, по вашим сведениям, живущие в этом районе. Нам кажется, очень важно, чтобы в таких районах появлялись подобные магазины, потому что это показывает людям современный уровень, к которому можно стремиться. Действительно, часть людей испытывает негативные ощущения, но это на поверхности. Большинству же это дает дополнительную мотивацию для труда, для того, чтобы зарабатывать деньги.

Лорд Рамсай возвращается вечером домой из своего клуба. Вдруг из темноты улочки вышел человек в маске, направил на лорда револьвер и крикнул:

– Если шевельнешься, ты покойник!

– Не понимаю, – ответил лорд. – Если я шевельнусь, то это будет доказательством того, что я живой.

И еще немного…

Пришел торговец к пастуху и говорит:

– Сможешь выбрать такую овцу, какую я захочу?

– Нет такой овцы в мире, чтоб не было в моей отаре, – ответил пастух.

– Тогда найди мне такую, чтоб не белая была и не черная, не рыжая и не пестрая, не большая и не маленькая.

– Пожалуйста, только приходи за ней не в понедельник, не во вторник, не в среду, не в четверг, не в пятницу, не в субботу и конечно же не в воскресенье, – ответил пастух.

Так выпьем же за то, чтобы мы всегда знали, чего хотим!

При встречной атаке необходимо учитывать и использовать следующее:

Ориентируйтесь на систему представлений оппонента;

В ответ на некорректность вы имеете право быть также некорректным, поскольку не вы «развязали войну»;

Говорите языком оппонента: «Высказанная мысль должна быть только на пару градусов выше уровня толпы, иначе ее мозги вскипают»;

Если для вас важен более корректный вариант реакции, то максимально присоединяйтесь к позитивной стороне высказывания собеседника и вызывайте положительные чувства; уменьшайте негативный образ и увеличивайте положительный;

Людям важно, чтобы мы с ними соглашались;

Люди болезненно переживают потерю лица в глазах других людей, на это тоже можно воздействовать;

Не начинайте ответ без понимания его содержания, лучше подержите управляемую паузу;

Влияйте на ценности, которые сложно атаковать в ответ.

Очень неприятная тема, но как часто такая ситуация встречается в реальной жизни в явном и в завуалированном виде. Приведенное определение данного типа воздействия взято из одного справочника для специальных служб.

Запугивание – это драматизированная угроза физического или психологического насилия над человеком и его близкими с целью подчинения объекта чужой воле. В отличие от рафинированного шантажа, компрометирующая информация при этом не задействуется. Запугивание чаще всего используют для:

Получения информации;

Вербовки;

Насильственного принуждения к какому-либо действию;

Коррекции поведения «объекта».

Несколько моментов, которые мы вынуждены отметить в этой (как не хочется употреблять слово!) технике. Запугивание выражается в явном, скрытом или косвенном виде. Что я предлагаю вам помнить, если по роду переговоров приходится либо с этим явлением сталкиваться, либо к данной технике прибегать.

Профессионал никогда не угрожает напрямую. Серьезные люди расценивают это как неумение держать удар и как то, что в криминальном мире называется «гнилые понты» (извините за сленг). Задача эффективной угрозы – демонстрация вашего намерения идти до конца. Основной эффект – заставить человека тратить больше энергии на защиту, чем это делает атакующий. Реальная угроза должна не демонстрироваться, а подразумеваться (партнер сам догадывается о неких ресурсах, которые будут введены в игру, если не…).

Пытаясь использовать чужое чувство страха, полезно знать, что:

У каждого субъекта существует предел психической выносливости, по превышении которого он не способен на дальнейшее сопротивление эмоции страха; при этом есть два вида реакции: а) хаотическое поведение или какое-то оцепенение; б) неконтролируемая, часто иррациональная атака угрозы: «Кошка, загнанная в угол, может стать тигром»;

Тактический шок, возникающий от сильного страха, обычно длится от 15 до 30 минут; это время используют для усиления эффективности воздействия;

Наиболее эффективно силовое воздействие, когда оно идет не по принципу мерцания «сильнее – слабее», а когда его воздействие с каждым новым этапом повышается;

Воздействуя на психику, страх вызывает нарушения восприятия, расстраивает память и мышление и не дает возможности сосредоточиться на решаемой профессиональной задаче, в нашем случае – ведении переговоров; именно поэтому иногда становится эффективным его использование в переговорах – он может хорошо ломать заготовленный сценарий оппонента;

Когда субъект считает, что есть какой-то выход из создавшегося положения, но он не может им воспользоваться – тогда возникает паника; страх перед неизвестным всегда более мучителен, чем страх перед видимой и понятной опасностью;

Когда люди не знают, что их ожидает, обычно ожидают худшего;

Разжиганию страха способствует как вынужденное бездействие, так и утрата надежды и неизвестность;

Уставшие физически или морально люди значительно покорнее и податливее, чем отдохнувшие и самоуверенные. Именно поэтому редким является эффективное применение угроз в начале переговоров: сначала производится психологическое изматывание (физиологическое, интеллектуальное, энергетическое) или снятие психологической защиты человека (через эмоциональное расслабление);

Внезапный сдвиг в установившихся взаимоотношениях у лиц со слабым типом нервной системы обычно вызывает психическую травму, а проще говоря, растерянность, страх и отчаяние, именно поэтому с эмоционально слабыми людьми начинаются переговорные игры, которые заключаются в переводе ответственности за распад отношений;

У людей с сильным типом нервной системы и адреналиновой зависимости угроза может провоцировать не страх, а наоборот, усиление энергии сопротивления, азарт, повышение жизненного тонуса (эффект Шерлока Холмса). Особенно это касается запугивания, когда есть конкретный объект, которому можно противостоять.

Используется в ситуации, когда партнер в большей степени контролирует ситуацию и может перейти к крайним мерам. Используется не только при захвате заложников, работе с демонстративными шантажистами и самоубийцами. Может также работать в том случае, если ваш партнер готов перейти к иррациональной борьбе против вас и в переговорах, и в деловом взаимодействии.

Существует несколько правил, которые реализуются в данной технике:

Методика используется в ситуациях, когда партнер эмоционально взвинчен и может не отдавать себе отчет в рациональности действий;

Необходимо определить события, с которыми у объекта связаны положительные эмоции (жизненный опыт, семья, значимые отношения);

В ситуации общения присоединение идет именно к этим событиям, цель – раскачать собеседника хотя бы на малый диалог;

Наиболее эффективный ход – разговор за двоих, обсуждение ситуации как бы от лица собеседника;

Необходимо создать идентификацию с объектом, человек должен ощутить, что его понимают и с ним готовы разговаривать, что его собеседник также вместе с ним ищет варианты решения ситуации;

Нельзя разрушать у человека ощущение, что ситуация под его контролем;

Демонстративно идти на уступки по незначимым вещам, соблюдать мелкие требования;

При этом, как жест доброй воли, настаивать на встречных уступках, которые должны продемонстрировать серьезность намерения договориться; это необходимо для того, чтобы переговорщик выступил как бы гарантом этого человека перед некоей третьей стороной;

Затягивать время принятия решения и действий, постараться психологически изматывать человека неопределенностью;

Изменять психологическое время ситуации, переводить собеседника в режим размышления о прошлом и будущем; стараться, чтобы человек осознал ответственность за свой поступок;

При этом важно его как бы психологически оправдывать через понимание мотивов его поведения;

Тон общения ни в коем случае не приказной и не просящий;

Вести переговоры должен человек, который обладает полномочиями, но не обладает правом принятия решения; при этом постоянно подчеркивать, что для решения ситуации делается все, что можно;

Необходимо вывести человека на разговор о мотивах его поступка;

В идеале необходимо заставить человека действовать в позитивном ключе;

В худшей ситуации постараться подтолкнуть его к действиям, позволяющим устранить его как угрозу.

Данная методика базируется на нескольких печальных выводах из опыта каждого из нас в проведении или анализе ситуаций переговоров.

Пункт первый и самый банальный. Заключается в том, что люди не всегда говорят правду. В том числе это относится и к переговорам.

У нас не всегда есть возможность перепроверить правдивость собеседника через дополнительное уточнение фактов.

Часто, даже говоря правду, люди стараются ее приукрасить, чтобы произвести лучшее впечатление.

Поймать партнера на искажении фактов – хороший способ контратаки в переговорах, поскольку ему теперь необходимо восстановить доверие в вашем с ним тактическом взаимодействии.

Поэтому в данной методике предполагается несколько этапов организации беседы с партнером, которые позволяют тактически, «на глазок», перепроверить истинность описываемых событий, если вы в них не участвовали и не можете уточнить по другим каналам.

Расспросите партнера по переговорам о событиях, о которых идет речь. Проявляйте неподдельный интерес, сделайте вид, что вас что-то «зацепило» в рассказе собеседника. Важно не показать, что ваше внимание связано с недоверием к информации партнера. В процессе расспроса стремитесь создать комфортное пространство общения. Заставляйте сдавать информацию и сфокусируйте свое внимание на фиксации деталей рассказа.

На этом этапе важно кластеризовать рассказ собеседника: разложить на логическую последовательность событий: «Ага, значит, вы потратили на переговоры полчаса, а потом перешли в кабинет их представителя». При этом в режиме уточнения рассказа можно задать наводящий вопрос. Вопрос может быть связан с деталью рассказа о событии, а еще лучше – с испытанной эмоцией: «…Не было противно выпивать в такой компании? С ними же не расслабишься?» Обязательно при этом берутся на отметку ситуации, в которых собеседник, как вам кажется, поплыл. Но пока вы не выражаете активного сомнения по их истинности.

Часто собеседника можно поймать уже на этом этапе: поскольку по многим людям сразу видно (без всяких сигналов глазного доступа, да простят меня апологеты NLP), начинает человек вспоминать или быстренько придумывать.

Выступайте инициатором перехода к новой теме в рамках общей канвы разговора. Важно продолжать общение до тех пор, когда собеседник отвлекся от основной темы разговора, снял рациональный контроль над ней. Лучше всего, если при этом он уверен, что вы «проглотили» информацию. Поэтому закрепите его успех комплиментом: «Да, похоже, непростую ситуацию тебе пришлось выдержать. Не всякий бы смог». Иногда можно увидеть после такого «хода» резкое увеличение психологического расслабления человека. Это также может свидетельствовать об искажении информации: обрадовался тому, что «деза» прошла.

В процессе расслабленного разговора с собеседником, в режиме «кстати, вспомнил, что хотел задать вопрос…» задается дополнительный вопрос – детализация по информации предыдущего этапа беседы. Вопрос должен быть привязан к максимально конкретной детали, которую собеседник не мог пропустить. Он может быть связан также с прямой провокацией, ловле человека на противоречиях в его рассказе. Если явно видно, что человек внутренне «заметался», начинает оправдываться, контрагрессирует, то возможно использование психологического прессинга для получения тактических преимуществ в этом раунде переговоров.

Если становится очевидным искажение информации – усиливайте давление. В противном случае возвращайтесь к этапу 3. Даже если не удалось поймать человека на противоречиях, то вы ему демонстрируете свой жесткий контроль за предоставляемой информацией. В большинстве случаев это не вредит переговорам.

Методика вроде бы представляется сложноватой. Но в ситуации изучения ее на тренингах подавляющему большинству участников с легкостью удается вскрывать моменты беседы, в которых человек пытается предоставить искаженную информацию. Не так уж и много в жизни людей, которые в самом деле «натасканы» на процесс управляемых коммуникаций.

Здесь будет описан нестандартный метод, часто применяемый как психологический ход. Предлагается его разновидность, связанная с методом психологического давления. Вы можете быть знакомы с приемом «заезженная пластинка». Основное его правило: вы не ввязываетесь в спор с вашим оппонентом, вы просто настаиваете на своем. В более жестком варианте использования этой методики она строится следующим образом. К примеру, человек не хочет выполнять свои обязательства, о которых вы договорились ранее. При этом он должен быть готов их аргументировать массой собственных объективных причин. Данная методика не работает, если партнер просто уперся. Она эффективна, только если собеседник хочет «сохранить лицо» в контакте с вами. Итак, вы отвечаете на его аргументацию, почему он не сможет сделать то, что обещал, используя следующие шаги.

1. Повторяете аргумент собеседника, но при этом переформулируете его в невыгодном для собеседника свете: «Понимаю, что ты хочешь отказаться от своего обещания, но…» В идеале, лучше подбирать переформулировку, которая заставляет собеседника чувствовать себя некомфортно.

2. Во второй части продолжаете настаивать на своих вариантах действия.

3. При сопротивлении собеседника вы постепенно наращиваете психологическое давление. Это может достигаться через паузу, усиление негативного эмоционального фона общения, демонстративное безразличие к высказываниям оппонента, подчеркнутую безэмоциональность общения, прием «скрытых кавычек»: «…С другим бы я не стал даже разговаривать, потому что воспринял бы такой поступок как подлость и поэтому сразу бы… Я понимаю, что у тебя проблемы с… но у нас с тобой нормальные отношения… и поэтому я надеюсь, что ты сделаешь, что обещал».

4. Вину за негативное развитие ситуации необходимо переложить на вашего оппонента: «Наши отношения строились нормально, но если ты видишь необходимость развивать их в такую сторону, тогда это твой выбор, и мне придется его учитывать в наших дальнейших отношениях».

Поскольку в предыдущей методике был указан вариант использования приема «кавычки» в коммуникации, то остановимся на нем чуть подробнее. Этот прием используется в качестве метода скрытой агрессии и скрытой угрозы. При этом нападающего нельзя обвинить в этом, поскольку работает эффект противоречивого отрицания. Тем более что человека, на которого идет атака, вроде бы уверяют в своем положительном отношении. В качестве маленького примера из жизни – фраза человека, к которому вы пришли по деловому или личному вопросу, и он это знает: «Здорово, что ты пришел! А то с утра ходят одни идиоты с дурными просьбами. Ты-то с чем пожаловал?» Заметьте, что человеку как бы рады, но именно «как бы». Фраза хозяина кабинета уже содержит скрытую оценку и возможность раздуть конфликт ожиданий: «Ну вот, я думал, хоть ты придешь с нормальной темой».

Договорившись о продаже своего дома, получив аванс за сделку, хозяева собрали вещи и были готовы переезжать. В этот момент покупатель попросил об отсрочке в пару месяцев, поскольку никак не мог продать свою собственную квартиру. При этом он отказался увеличивать сумму аванса или, тем более, платить компенсацию за вынужденную задержку. Хозяева резонно заметили, что не могут ничего обещать, поскольку вынуждены искать другого покупателя и поэтому готовы рассмотреть вопрос о возврате аванса. Ответная речь покупателя прозвучала в следующем ключе: «Я всегда стараюсь быть корректным и пытаюсь договориться. Один мой приятель в подобном случае стал бы подключать различные организации, в том числе и судебные. Ситуация, согласитесь, спорная. Пока суд не принял решение, нет возможности реализовывать недвижимость. Но мы-то с вами разумные люди, я уверен, что мы всего этого избежим».

Часто в ситуации использования приема «кавычки» люди отступают, поскольку нет возможности прямой контратаки. И создается ощущение, что человек вроде бы остался корректным по отношению к сложившейся ситуации.

Человек способен более активно сопротивляться, когда есть против кого это делать. Данная методика отталкивается от принципа предоставления выбора без выбора. Помните, пословицу: «Куда ни кинь, всюду клин». Вот по этому принципу и действуют люди, применяющие данную технику. Здесь тоже есть несколько правил.

1. Ситуация готовится заранее до той степени, чтобы для запуска негативного сценария оставалось сделать минимальные действия.

2. Вы должны быть готовы это убедительно продемонстрировать для объекта воздействия.

3. Вы в самом деле должны быть готовы сделать то, о чем говорите.

4. В качестве стиля коммуникации в данном случае работает демонстративное безразличие.

Московское представительство одного из региональных заводов. Владельцем завода была получена информация, что директор представительства много денег «увел на сторону». Для своих личных нужд, естественно. Без всякого конфликта дается задача на сбор всей необходимой доказательной базы и заведение уголовного дела. При этом общение с человеком поверхностно так и остается нормально партнерским. Когда все было готово, состоялся разговор: «Значит так, дорогой. Вот данные, сколько денег было потрачено тобой на свои интересы. Вот материалы на заведение уголовного дела. Вон в приемной представители соответствующих организаций, которые дальше будут тобой заниматься. Это не угроза. Для меня, как владельца, возможны два варианта. Вариант первый, я на твоем примере всем показываю, как не надо в отношениях со мной поступать. И мне не важно, сколько при этом денег я потеряю. Жизнь не заканчивается. Вариант второй, мы сейчас с тобой оговорим сумму, которую ты должен возвратить. Естественно, она будет несколько больше, чем та, которую ты украл. При этом обозначим сроки и гарантии, что ты это сделаешь. Ты какой вариант выбираешь?»

Уже по логике организации ситуации понятно, какой вариант был выбран.

Самое глубокое заблуждение, что чаще всего вербуют людей через давление на принятие ими решения. Наиболее эффективная вербовка происходит через изменение веса ценностей в структуре принятия решений человеком. У любого человека есть ценности, и их много. Ценности составляют структуру личности, и их разрушение приводит к распаду или изменению личности человека. Наименее защищен человек в ситуации внутреннего ценностного конфликта, когда значимые ценности сталкиваются в сознании человека, и он не может определить, какая из них более значима. Помните в детстве самый садистский вопрос ребенку со стороны не очень умных родителей: «Ты кого больше любишь: маму или папу?»

Даже взрослый человек в ситуации серьезного ценностного внутриличностного конфликта начинает изменять внешние условия своей жизнедеятельности.

Работают все те же переговорные приемы, которых мы с вами обозначили в третьем разделе. Но главная задача сценария переговоров: спровоцировать человека на внутренний конфликт и в качестве его разрешения предложить свой алгоритм действий. Бывают очень удачные примеры из фильмов. Позвольте напомнить один из них.

В качестве примера к/ф «Статский советник»

Ситуация вербовки одного из представителей боевой группы, Ахмета (Селезнева), попавшегося в руки полиции.

СЕЛЕЗНЕВ: «Стращать изволите, а я не из пугливых… Товарищи меня хорошо знают, они мне поверят».

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Да, как не поверить герою революции? Только герой – это рыцарь, без страха и упрека, а вы-то у нас озорник!»

(Следователь поворачивается к стражникам.)

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Я захватил с собой некоторые вещички… Полюбуйтесь, господа! Это господин Селезнев в препорочнейшем заведении на Лиговке. Вот оно, острых ощущений захотелось… А это он с десятилетней девочкой…»

СЕЛЕЗНЕВ (в предыстерике): «С какой десятилетней? Ей четырнадцать лет, вся Лиговка ходит 3 года к ней!»

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «А, ну это меняет дело, господин революционер! Это кардинально меняет дело, четырнадцать лет – самое время для революционера! Вот, господа, посмотрите еще, ведь это тайная съемка, новая техника, полюбуйтесь!»

ОХРАНА: «Гадость какая!..»

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Да, вам бы, душа моя, Селезнев, к анархистам, вам бы там поуютнее было, с нравственностью попроще… А ваши вам этого не простят… Такой, батенька, пирует для светлого дела революции… После этого про вас любой пакости поверят, уж я то это знаю!»

СЕЛЕЗНЕВ: «Откуда вам знать?»

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Послушайте, по совести говоря, мне просто вас жаль. Жаль видеть, как гибнет талантливый человек. Ну зачем вам нужны эти мучные черви, эти глисты тоскливые? Вы же человек, по сути, веселый, азартный, безудержный, в этом мы с вами похожи, я тоже игрок, тоже азартный. Поэтому вам и предлагаю, думайте, Селезнев! Мы с вами такую партию разыграть можем, как в британском футболе, в одно касание. Плюньте на все ваши бомбочки и кинжальчики… все будет, и риск, и азарт!»

СЕЛЕЗНЕВ: «Дайте попить».

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Не желаете ли чайку?»

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Согласитесь, сегодня вы кукла в руках ваших партийных вождей, а я предлагаю вам самому стать кукловодом. Ну, разве не заманчиво?»

СЕЛЕЗНЕВ: «Я буду за ниточки их дергать, а вы меня?»

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Послушайте, я же вам свою жизнь доверяю, я на вас молиться стану. Вы сорветесь, мне конец. Как ваше прозвище у революционеров?»

СЕЛЕЗНЕВ: «Ахмет».

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Ахмет, смешно. А я вам предлагаю… А давайте вы будете Гвидон?

СЕЛЕЗНЕВ: «Почему Гвидон?»

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Ну как почему… Вы же будете летать с этого острова Буяна в царство славного Салтана то комаром, то мухой, то шмелем, сколько человек в БГ?»

СЕЛЕЗНЕВ: «Не считая меня, трое. Старший – Грин, Гринуля, настоящего имени никто не знает. Еще Емеля, такой мужик толковый, риск любит и пацан еще совсем. Снегирь, Грин его натаскивает.

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «А у вас экстренная связь с ними предусмотрена?»

СЕЛЕЗНЕВ: «Это все!»

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Успокойтесь, успокойтесь, Гвидон. Я вовсе не собираюсь держать вас на коротком поводке. Не собираюсь, и слежки за вами не будет никакой. Вы один, вы сами выбираете, все решения только ваши. Это вы игрок, рыбак и охотник».

Будет возможность, пересмотрите эту сцену из фильма именно как технологию ценностного конфликта. Ценности составляют структуру личности человека. Их столкновение резко снижает сопротивляемость внешнему воздействию. В данном методе получают информацию о базовых ценностях, важных для человека, устанавливают над ними контроль и дальше начинают управлять выбором человека. Конфликт ценностей всегда вызывает внутреннее напряжение. Ища выход, человек часто действует в соответствии с определенным кем-то сценарием.

Еще раз напомню базовое правило: «Предупрежден – значит вооружен». Когда мы сталкиваемся с любым видом воздействия на собственное сознание, то сначала включаем ментальную защиту. Поймите, где та «тропа», на которую вас пытаются вытолкнуть. А дальше уж кто кого переиграет. Давайте подведем итоги этого раздела.

Мы рассмотрели лишь некоторые методики, применяемые в жестких переговорах. Как и любые орудия, они вне ценностей. Я их не рекомендую и не прошу вас ими пользоваться. Это очередные картинки из жизни, демонстрирующие, какой она иногда бывает (когда фортуна показывает нам разные части своего тела). Еще раз хочу напомнить девиз школы выживания: «Предвидеть, по возможности – предупреждать, при необходимости – действовать», ибо «Ничто не мешает так радоваться жизни, как сама жизнь».

Постарайтесь запомнить простые правила, которые могут позволить избежать большего числа попаданий в ситуации применения жестких технологий коммуникации:

В каждой ситуации определите степень своей вины и имейте мужество признать ее;

Не опускайтесь до мести и клеветы, лучше научитесь управлять дозированностью правды;

Наберитесь терпения для совершенствования себя;

Не становитесь зависимыми от мнения других людей, просто его учитывайте;

Избегайте ценностных конфликтов и умейте договариваться с собой;

Получайте удовольствие от качества, а не только от уровня жизни.

«Радость рождает улыбку. Улыбка приносит удовольствие. Удовольствие – источник удовлетворения. Удовлетворение – праматерь победы».

Конфуций

Может быть, эти слова Конфуция натолкнут вас на размышление о собственном пути к счастью.

• Какие существуют стратегии жестких переговоров
• Примеры жестких переговоров

Жесткие переговоры отличаются от обычных тем, что проводятся с использованием запрещенных приемов. Такие методы практикуются, как правило, когда сделка разовая и от нее нужно получить максимальную пользу. Каждый шаг навстречу в таких ситуациях означает потерю собственной выгоды.

Как подготовиться к жестким переговорам

1. Определите свои сильные и слабые стороны. Постарайтесь понять, как Вы можете влиять на собеседника (например, перспективами сотрудничества с Вашей компанией) и чем он может давить на Вас (например, более выгодными условиями, которые предлагают Ваши конкуренты).
2. Обозначьте желаемый результат. Наметьте для себя «пессимистичные» и «оптимистичные» границы, вне которых договариваться не имеет смысла. Тогда Вы сможете отстоять свои интересы и не выйти за установленные рамки. Важно также знать, чего хочет от этих переговоров Ваш партнер, и в зависимости от этого выработать стратегию.
3. Определите, чем Вы готовы пожертвовать. Лучше сразу обозначить, сколько Вы готовы «заплатить» за то, чтобы результат переговоров с «пессимистичного» значения какого-то параметра переместился к «оптимистичному».

Говорит генеральный директор

Михаил Уржумцев , генеральный директор ОАО «Мэлон Фэшн Груп», Санкт-Петербург

Я не сторонник жестких методов и стараюсь избегать конфликтных партнеров. Ни в коем случае нельзя оставлять у партнера впечатление, что его максимально «выжали». Дальнейшее сотрудничество в такой ситуации достаточно проблематично. Переговоры должны проходить в комфортной обстановке, и даже деловое общение не должно быть лишено нотки юмора.

Конечно, бывали ситуации, когда мы жестко отстаивали свои позиции. Например, совсем недавно мне пришлось применить нестандартный метод убеждения, но его можно охарактеризовать скорее как разговор мужчины с мужчиной. К тому же наша сторона привлекла еще один уровень переговорщиков - людей, занимающих более высокие административные должности.

К первому этапу переговоров стоит подключить менеджеров, которые способны самостоятельно принимать решения и правильно выходить из нестандартных ситуаций. Общение на уровне директоров или собственников - это уже последняя стадия, так как остается меньше возможностей для маневров.

Стратегии жестких переговоров

Существуют две стратегии ведения жестких переговоров - оборонительная (защитная) и атакующая.

Защитная стратегия. Ее следует применять, если Вы предполагаете, что противник сильнее Вас в профессиональном, эмоциональном и психическом плане. В этом случае следует строго зафиксировать те параметры, ниже которых опускаться нельзя. В идеале человек, который идет на такие переговоры, не должен иметь полномочий принятия окончательного решения. Например, Вы ведете переговоры, а сам договор подписывают и визируют люди, которых на переговорах не было, допустим, члены совета директоров.

Обычно по такой схеме проходят переговоры с властью. Бизнесмен, решающий в основном коммерческие, а не политические вопросы, - более слабый переговорщик по сравнению с политиком.

Атакующая стратегия. Ее лучше использовать, если Вы рассчитываете на победу. На такие переговоры лучше отправлять человека, который сможет быстро сориентироваться и принять правильное решение. Для атакующей стратегии часто выгоден конфликт: во время конфликта человек теряет над собой контроль и становится легко управляемым. В состоянии аффекта переговорщик способен совершить ошибки, которые потом Вы можете использовать в своих интересах.

Примером таких жестких переговоров служат публичные дебаты, когда крайне выгодно, чтобы противная сторона потеряла контроль над собой. Буквально пара фраз - и Ваш оппонент начинает кричать, брызгать слюной, невнятно выражать собственные мысли, говорить лишнее, и это производит негативное впечатление на публику. В результате Вы, спокойный и рассудительный, оказываетесь в более выгодной позиции.

Поможет стать экспертом в проведении переговоров.

Как вести себя в ситуации жестких переговоров

Дарья Агеева , практикующий психолог, магистр факультета психологии Санкт-Петербургского государственного университета

1. Если партнер кричит или в ответ на Ваши предложения разражается яростной речью, то лучше приостановите переговоры или слушайте молча (сохранять спокойствие помогают глубокие медленные вдохи и выдохи). Когда партнер перестанет кричать, скажите, что считаете подобное поведение неконструктивным, и предложите сосредоточиться на конкретной проблеме. Также можно вежливо сказать: «Извините, здесь у нас возникло взаимонепонимание». Если же паузу сделать не получается (из-за ограничений по времени), вернитесь назад. Заново в тезисной форме изложите основные положения. Это позволит замедлить ритм переговоров.

2. Если Вы получаете очень много информации и не успеваете ее обдумать или Вас пытаются ею перегрузить, необходимо снизить темп. Этому помогает ведение записей. Кроме того, если Вы не вели записи и неожиданно начинаете записывать (со словами: «Вот это по-настоящему любопытно, разрешите, запишу!»), человек начинает думать, что он сказал что-то лишнее и снижает темп беседы.

3. Если чувствуете, что Вами откровенно пытаются манипулировать, поменяйтесь ролями. Парируйте фразой: «Хорошая мысль, что Вы думаете об этом? Лично я не совсем уверен».

4. Столкнувшись с неоспоримым фактом, используйте эмоциональный ответ. Выражение типа «Мне это не нравится» или «Это предложение не очень меня радует» зачастую оказывается сильнее хороших аргументов.

5. Если Вас оскорбляют, Вы можете, чтобы сохранять спокойствие, переключиться со слуховых ощущений на зрительные - начать внимательно рассматривать какой-либо предмет. Можно проиграть ситуацию в воображении и представить партнера в смешном виде (например, уменьшить рост человека, вызвавшего гнев, представив его букашкой).

6. Если чувствуете, что Ваши эмоции на пределе, попытайтесь осознать, какие эмоции Вы испытываете. Назовите их: я напуган, я чувствую себя виноватым, я раздражен. Далее проследите, где в теле возникает напряжение, и попытайтесь расслабить, размять это место. Перенесите фокус внимания с эмоций, мыслей на физические ощущения - потяните ступни ног на себя так, чтобы появилось напряжение в икрах, потом медленно расслабьте. Прекрасный способ расслабиться - нарочито замедленные действия. Медленно возьмите бутылку с водой, медленно налейте воду в стакан, выпейте маленькими глотками, одновременно рассматривая пузырьки.

Как сгладить жесткие переговоры

Жесткие переговоры можно и даже нужно переводить в мягкие, особенно в случаях, когда Вы нацелены на долговременное сотрудничество. Воспользуйтесь следующими способами:

Будьте открытым для собеседника. Чтобы перевести жесткие переговоры в мягкие, Вам необходимо прежде всего самому быть гибким и открытым. Четко обозначьте свою позицию: возможно, это заставит Вашего собеседника пойти тем же путем (см. Продавец и покупатель ).

Поговорите на нейтральные темы. В начале напряженных переговоров иногда полезно затронуть темы, не имеющие отношения к беседе, но интересные для собеседников, например, хобби (см. Тактика «стань своим» ).Если Вы встречаетесь впервые, то можно немного рассказать о себе и своей компании. Естественно, что большего эффекта Вы добьетесь, если не будете превращать беседу в официальную презентацию.

Примеры жестких переговоров на практике

Гайк Лазарян , генеральный директор компании VIP Cruise, Москва

Пример №1. Однажды у нас намечались важные переговоры с немецкой круизной компанией, целью которых было заключение очень выгодного контракта, дающего эксклюзивное право продавать круизы данной компании на российском рынке. Естественно, немцы рассматривали еще несколько подобных предложений.

Приехавшие немецкие партнеры поразили нас своим недружелюбным внешним видом и закрытостью. Сначала мы накрыли шикарный стол у себя в офисе. После обеда начались переговоры, которые проходили очень тяжело, и в какой-то момент пришлось сделать перерыв.

После кофе-брейка напряженный тон немецкой стороны немного смягчился. Но часа через два, когда основные вопросы были обговорены, немцы дали понять, что они вновь голодны. Тогда я решил отвести гостей в хороший ресторан. Но и продолжавшееся в ресторане обсуждение возможного сотрудничества было непростым. Партнеры предлагали неприемлемые условия, совершенно не слушали наши доводы и не хотели идти ни на какие уступки. Компромисса не получалось. В какой-то момент мне стало казаться, что немцы колеблются и пока не склонны принять окончательное решение в нашу пользу. Тогда мне захотелось их чем-нибудь поразить. Прикинув, что и наши конкуренты, скорее всего, водили их по ресторанам и русской кухней с матрешками их уже не удивишь, я предложил гостям отправиться в русскую баню. Естественно, они согласились. Мы арендовали VIP-апартаменты, в которых было все: и парилка, и комнаты отдыха, и свой бар. Немцы отдыхали с семи вечера до полчетвертого утра. В итоге затраты окупились: мы выиграли тендер и подписали договор на выгодных нам условиях. Так что иногда в ситуации жестких переговоров следует находить нестандартные решения: метод переключения внимания работает безотказно.

Пример №2. Случается, что люди звонят и высказывают свои претензии мне лично. Такие переговоры мягкими не назовешь, и моя задача как руководителя, заинтересованного в своих клиентах, состоит в том, чтобы снять напряжение и перевести переговоры в мирное русло.

Я обязательно даю понять человеку, что слышу его, вникаю в его проблемы. Достигается это элементарной техникой повтора. Например, он говорит: «Вы нам недопоставили товар!». Я поддерживаю: «Понятно. Мы Вам недопоставили товар». Претензии продолжаются: «Еще в поставке был брак». Отвечаю: «Ясно. Еще и брак в поставке». И даже прошу клиента говорить помедленнее, так как действительно записываю детали претензии. Если человек понял, что его недовольство принято во внимание, он не будет агрессивно демонстрировать свое «фи». В результате получается полезный обеим сторонам, конструктивный разговор.

Успешно отразить атаку можно, попросив: «Представьтесь, пожалуйста. Как называется Ваше юридическое лицо?». Чем больше подробностей Вы уточните, тем ближе будете к бесконфликтному разговору. Вы задали вопрос, Вам на него ответили - это уже конструктивное взаимодействие. Если с обеих сторон профессионалы, любая сделка превращается в мягкие переговоры.

Пример №3. Если ситуация накаляется, то поможет любое резкое действие, удар по столу, громко сказанное «Хватит!», неожиданное сравнение. На некорректные вопросы следует отвечать открыто и по возможности сразу же задавать симметричные вопросы. Например, в рамках переговоров о сотрудничестве Вас спрашивают: «Вы хотите на нас нажиться?». Следует ответить: «Да, мы стремимся зарабатывать деньги. А Вы нет?».

Если Вас к чему-либо принуждают, громко скажите: «Вы на меня давите!». Как только это произнесено, возможности манипуляции со стороны Вашего собеседника значительно уменьшаются. Затем Вы можете перевести разговор в мирное русло (если планируете долгосрочное сотрудничество) или даже начать наступление.

Во время жестких переговоров важно научиться контролировать свое состояние. Постарайтесь посмотреть на себя со стороны, оцените свои действия. Такой подход поможет своевременно определить ту грань, за которой Вы можете стать марионеткой в чьих-то руках. Вам следует побеспокоиться, если у Вас изменилась жестикуляция, Вы стали совершать странные действия: постукивать по столу, необоснованно потирать руки или ноги. Так, поглаживание бедер двумя руками - подсознательный жест, означающий, что Вы хотите покинуть место переговоров. Если Вы это заметили, значит, подсознание сигнализирует Вам об опасности. В таком случае лучше всего выйти на некоторое время, успокоиться и решить, хотите Вы продолжать переговоры или нет. Очень полезно умыть лицо: воздействие воды на лоб запускает рефлекторные механизмы, которые успокаивают сердцебиение и регулируют обмен веществ. За три - пять минут Вы сможете восстановить равновесие и решить, нужно ли Вам продолжать беседу. Если нет, говорите, что, к сожалению, поступил срочный звонок и Вы вынуждены покинуть переговоры. Если считаете, что необходимо довести дело до конца, успокаивайтесь, собирайтесь с силами и идите за следующей «порцией».

/ Тренинг «Проведение жестких переговоров»

Бизнес-тренинг «ЖЕСТКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ»
интеллектуальные, вербальные и психологические методы достижения предметных результатов

Целевая аудитория:

• собственники, участвующие в оперативном управлении,
• руководители коммерческих, сбытовых, закупочных, финансовых, логистических и других подразделений компании.
• опытные менеджеры по работе с клиентами.

Преимущество тренинга:
Работа на тренинге ведется с кейсами и ситуациями участников, что позволяет подготовиться к «важным» для компании переговорам в обеспечении необходимых коммерческих, управленческих и организационных результатов.

Результаты:

1. Освоение навыков постановки четких целей в переговорах.
2. Отработка практики выработки стратегии и тактики переговоров.
3. Ознакомление с приемами влияния и противодействия манипуляциям в переговорах при достижении поставленных целей на переговоры.
4. Отработка навыка «дожатия» договоренностей до желаемого результата.
5. Обретение умения создавать оптимальную позицию менеджера в ходе переговоров.
6. Умение переводить пассивные переговоры в активные (создать договоренности о максимально выгодных условиях сотрудничества для компании).
7. Формирование навыка уверенного поведения при переговорах.
8. Выработка переговорных стандартов для создания и преодоления жестких ситуаций и достижения предметных результатов.

Основные вопросы тренинга:

1. Как подготовиться к переговорам так, чтобы добиться своих целей?
2. Каким образом выстроить стратегию переговоров так, чтобы обе стороны были удовлетворены?
3. Какие тактические приемы наиболее эффективны для удержания инициативы в переговорах?

Форма проведения: 30% теории / 70% практики.

• упражнения, игры, ролевые ситуации,
• творческие задачи, дискуссии.

1. Когда необходимы жесткие переговоры. Классификация ситуаций.

• Конфликт интересов в согласовании цен и условий;
• Давление по интересам;
• Урегулирование задолженности;
• Отношения «на грани фола»;
• Восстановление уважения и партнерства при попытке нечистоплотного взаимодействия.

2. Стратегические и тактические цели переговоров:

• Позиции в переговорах: «Мягкий подход», «Позиционный торг» и «Принципиальный» подход. Использование позиций в различных ситуациях;
• «Принципиальные переговоры». Основные методы и правила. «Выигрыш-Выигрыш» - это достижимо;
• «Жесткие переговоры» («Позиционный торг»). Приемы давления и манипулирования партнером, когда это необходимо;
• Инициация переговоров. Выбор оптимального контекста переговоров;
• Метод «красных слонов» в реализации стратегии и тактики жестких переговоров;
• Умение говорить «нет» так, чтобы не потерять инициативу. Метод «откладывания решений» и предотвращение откладывания решений с целью дожима результата.

3. Методы «стимулирование к принятию решений» в переговорах.

• Выработка решений; Грамотная аргументация (логика аргументации);
• Принципы борьбы и конфронтации в переговорах. Накопление преимуществ и наращивание инициативы;
• Методы перехвата и удержания инициативы на каждом этапе переговоров. «Атака» и «маневры» в переговорах;
• Силовое поле переговоров. Противодействующие и движущие силы. Объединение против тормозящих сил. Методы и приемы.

4. 10 способов влияния «продавца» и «закупщика», практика их применений.

5. Протоколирование переговоров как метод профилактики давления и оказания влияния.

6. Применение «жестких методов переговоров» в работе с 4-мя психологическими типами партнеров. Выбор стратегии и тактики отстаивания интересов. Возможности и ограничесния жесткого стиля переговоров в работе с каждым из чистых и смешанных психотипов партнеров:

• Целеустремленным (доминирующим);
• Аналитическим (конструирующим);
• Гармоническим (содействующим);
• Эмоциональным (инициирующим) психологическими типами партнеров.

Как подготовиться к жестким переговорам. Какую стратегию ведения переговоров выбрать. В чем суть тактик «забалтывания» и «присоединения». Как не дать собой манипулировать.

Жесткие переговоры: как избежать поражения

Антон Калабин

Жесткие переговоры отличаются от обычных тем, что проводятся с использованием запрещенных приемов. Такие методы практикуются, как правило, когда сделка разовая и от нее нужно получить максимальную пользу. Каждый шаг навстречу в таких ситуациях означает потерю собственной выгоды.

Как подготовиться к жестким переговорам

1. Определите свои сильные и слабые стороны. Постарайтесь понять, как Вы можете влиять на собеседника (например, перспективами сотрудничества с Вашей компанией) и чем он может давить на Вас (например, более выгодными условиями, которые предлагают Ваши конкуренты).

2. Обозначьте желаемый результат. Наметьте для себя «пессимистичные» и «оптимистичные» границы, вне которых договариваться не имеет смысла. Тогда Вы сможете отстоять свои интересы и не выйти за установленные рамки. Важно также знать, чего хочет от этих переговоров Ваш партнер, и в зависимости от этого выработать стратегию.

3. Определите, чем Вы готовы пожертвовать. Лучше сразу обозначить, сколько Вы готовы «заплатить» за то, чтобы результат переговоров с «пессимистичного» значения какого-то параметра переместился к «оптимистичному».

Стратегии жестких переговоров

Существуют две стратегии ведения жестких переговоров - оборонительная (защитная) и атакующая.

Защитная стратегия. Ее следует применять, если Вы предполагаете, что противник сильнее Вас в профессиональном, эмоциональном и психическом плане. В этом случае следует строго зафиксировать те параметры, ниже которых опускаться нельзя. В идеале человек, который идет на такие переговоры, не должен иметь полномочий принятия окончательного решения. Например, Вы ведете переговоры, а сам договор подписывают и визируют люди, которых на переговорах не было, допустим, члены совета директоров.

Обычно по такой схеме проходят переговоры с властью. Бизнесмен, решающий в основном коммерческие, а не политические вопросы, -более слабый переговорщик по сравнению с политиком. Атакующая стратегия. Ее лучше использовать, если Вы рассчитываете на победу. На такие переговоры лучше отправлять человека, который сможет быстро сориентироваться и принять правильное решение. Для атакующей стратегии часто выгоден конфликт: во время конфликта человек теряет над собой контроль и становится легко управляемым. В состоянии аффекта переговорщик способен совершить ошибки, которые потом Вы можете использовать в своих интересах.

Примером таких жестких переговоров служат публичные дебаты, когда крайне выгодно, чтобы противная сторона потеряла контроль над собой. Буквально пара фраз - и Ваш оппонент начинает кричать, брызгать слюной, невнятно выражать собственные мысли, говорить лишнее, и это производит негативное впечатление на публику. В результате Вы, спокойный и рассудительный, оказываетесь в более выгодной позиции.

Тактики ведения переговоров

Простейшие - это «отзеркаливание» и «продакивание»1. Однако сегодня они уже не дают нужного эффекта, так как слишком известны. Использовать их как основные я не рекомендую. Если Вам нужно переубедить человека, можно использовать стандартную технику «присоединения». Сначала Вы принимаете точку зрения собеседника, а потом с его стороны смотрите на ситуацию или вопрос. И тогда те аргументы, которые Вы будете использовать, будут способны заставить собеседника переменить мнение. Еще одна стандартная процедура - техника «забалтывания», когда неоднократно повторяются слова: «Я желаю Вам добра; мы, конечно, хотим, чтобы Ваша компания была процветающей!». Таким образом можно давить на какие-то низменные инстинкты человека - например, жадность или тщеславие. Если он жаден, ему обещают большую прибыль, причем голословно, так как жадный человек не может критически оценить подобную информацию. Человека малообразованного, но уважающего науку, «загружают» графиками, диаграммами, наукообразностью текста. Используют также специальные термины. Уточнить их значение человек, скорее всего, постесняется, поэтому не все сказанное поймет и вынужден будет полагаться на мнение собеседника (см. также: Виды психологических ловушек).

Как не дать собой манипулировать

Простейший вариант избежать поражения - не вступать в такие переговоры. Если Вы ощутили дискомфорт и чувствуете, что не справитесь, лучше всего прервать переговоры и уйти.

Если ситуация накаляется, то поможет любое резкое действие, удар по столу, громко сказанное «Хватит!», неожиданное сравнение. На некорректные вопросы следует отвечать открыто и по возможности сразу же задавать симметричные вопросы. Например, в рамках переговоров о сотрудничестве Вас спрашивают: «Вы хотите на нас нажиться?». Следует ответить: «Да, мы стремимся зарабатывать деньги. А Вы нет?». Если Вас к чему-либо принуждают, громко скажите: «Вы на меня давите!». Как только это произнесено, возможности манипуляции со стороны Вашего собеседника значительно уменьшаются. Затем Вы можете перевести разговор в мирное русло (если планируете долгосрочное сотрудничество) или даже начать наступление.

Во время жестких переговоров важно научиться контролировать свое состояние. Постарайтесь посмотреть на себя со стороны, оцените свои действия. Такой подход поможет своевременно определить ту грань, за которой Вы можете стать марионеткой в чьих-то руках. Вам следует побеспокоиться, если у Вас изменилась жестикуляция, Вы стали совершать странные действия: постукивать по столу, необоснованно потирать руки или ноги. Так, поглаживание бедер двумя руками -подсознательный жест, означающий, что Вы хотите покинуть место переговоров. Если Вы это заметили, значит, подсознание сигнализирует Вам об опасности. В таком случае лучше всего выйти на некоторое время, успокоиться и решить, хотите Вы продолжать переговоры или нет. Очень полезно умыть лицо: воздействие воды на лоб запускает рефлекторные механизмы, которые успокаивают сердцебиение и регулируют обмен веществ. За три - пять минут Вы сможете восстановить равновесие и решить, нужно ли Вам продолжать беседу. Если нет, говорите, что, к сожалению, поступил срочный звонок и Вы вынуждены покинуть переговоры. Если считаете, что необходимо довести дело до конца, успокаивайтесь, собирайтесь с силами и идите за следующей «порцией».

Если Вас заставляют принять решение на основании каких-то фактов, необходимо все записать и взять тайм-аут для принятия решения. Помните, что любые факты должны даваться со ссылкой на первоисточник. Если противная сторона не может указать первоисточники, как это обычно бывает, заявите, что решение будет принято только тогда, когда Вы их получите. В идеале всю полученную информацию должен проверять Ваш департамент безопасности (см. пример из моего опыта: Как это работает на практике).

Виды психологических ловушек

Существует довольно мощная психологическая ловушка, которая связана с техникой гипноза. Например, можно переключать освещение в комнате. На переговорах, конечно, такая техника малоприменима. Хотя с помощью сверкающей ручки с золотым колпачком, если ее правильно вращать в руках, можно ввести человека в состояние, близкое к трансу, тем самым отключив логическую составляющую его мозга.

Также можно менять громкость голоса, играть с тембром и высотой звука. Профессиональные переговорщики умеют легко переходить с высокого тона на низкий и обратно. И делают это случайным образом, вгоняя тем самым собеседника в транс, забалтывая его. Может показаться, что партнер говорит по делу, а сознание теряет способность к анализу. Потом человек сам не понимает, каким образом он согласился со всеми доводами и подписал соглашение.

Как сгладить жесткие переговоры

Жесткие переговоры можно и даже нужно переводить в мягкие, особенно в случаях, когда Вы нацелены на долговременное сотрудничество. Воспользуйтесь следующими способами:

Будьте открытым для собеседника. Чтобы перевести жесткие переговоры в мягкие, Вам необходимо прежде всего самому быть гибким и открытым. Четко обозначьте свою позицию: возможно, это заставит Вашего собеседника пойти тем же путем (см. Продавец и покупатель). Поговорите на нейтральные темы. В начале напряженных переговоров иногда полезно затронуть темы, не имеющие отношения к беседе, но интересные для собеседников, например, хобби (см. Тактика «стань своим»). Если Вы встречаетесь впервые, то можно немного рассказать о себе и своей компании. Естественно, что большего эффекта Вы добьетесь, если не будете превращать беседу в официальную презентацию. Попросите о помощи. Очень полезно попросить партнера о какой-то услуге. Люди больше ценят тех, кому они помогли. Вполне уместно перед началом переговоров что-то попросить (например, ручку и бумагу).

Как сказать «нет». Если в результате переговоров Вам все-таки приходится говорить «нет», не переходите на личности. Сообщив собеседнику: «Мы с такими тугодумами договоры не подписываем», - Вы, скорее всего, обретете врага на всю жизнь. Не стоит называть причиной неудавшейся сделки позицию партнера, лучше заявить, что именно Ваши условия и возможности не позволяют в данный момент договориться.

Продавец и покупатель

Довольно стандартный случай жестких переговоров - переговоры между продавцом и покупателем. Позиция обеих сторон ясна: покупатель хочет купить товар по низкой цене и заплатить за него позже, продавец - продать подороже и получить деньги авансом. Если заранее подготовиться к таким переговорам и правильно их развернуть, можно легко перевести их в мягкие, отстояв при этом свои интересы. Необходимо учитывать два фактора: цена товара и отсрочка платежа. Вы заранее обозначаете минимальную цену, до которой готовы опуститься при минимальной отсрочке, и в открытой форме сообщаете об этом партнеру. Тем самым Вы предоставляете возможность выбора второй стороне - взять товар по самой низкой цене, но заплатить сразу, либо позже, но по более высокой цене. В результате партнер попадает в ситуацию, когда жесткие переговоры бессмысленны. Есть минимальная цена, ниже которой Вы все равно не опуститесь, следовательно, остается только торг за отсрочку.

Тактика «стань своим»

Покажите Вашему собеседнику, что вы во многом схожи: у вас есть дети, собака, вы оба - мужчины (или женщины). Вполне возможно, у вас найдутся общие знакомые, выяснится, что вы заканчивали одно и то же учебное заведение и т. п. Например, я использую такой прием, как разговор о детях. Если Вы опоздали даже на минуту, можно извиниться и сказать, что разговаривали по телефону с ребенком, и заодно поинтересоваться, если ли дети у Вашего собеседника.

Тренинг "жесткие переговоры в продажах" о чем он? Как расшифроватьэто называние?

Традиционное название по-английски звучит как Negotiation skills. Можно назвать эту программу и «Переговоры – шаг до контракта» и «Как отстоять свои интересы за столом переговоров» или можно творчески «Переговоры – дебюты и эндшпили за переговорным столом». Как правило, тренинг переговоров для отдела продаж заказывают компании, где продавцы осуществляют продажи с большими скидками и не умеют отстоять свою цену. Когда мы что-то продаем, мы хотим продать это по максимальной цене, а наш покупатель хочет купить это за наименьшие деньги. Если ваши продавцы постоянно дают клиентам скидки, чтобы заключить контракт, значит им нужно улучшить навыки ведения переговоров. Другим названием этого тренинга по переговорам могло бы быть «покупай дешево, продавай дорого», но тренинг не только об этом, так как безусловно, в процессе переговоров затрагивается масса других моментов - это сроки, условия поставки, условия оплаты, дополнительные сервисы и т.п.

Чем обусловлена актуальность выбранных для программы тем?

Актуальной программа является по многим соображениям. Во-первых, это программа немедленной отдачи, сегодня – обучили, завтра – можно применять. Во-вторых, эффект может быть очень конкретным, измеряемым и немаленьким.

Для чего нужна эта программа? Какова ее цель?

Переговоры сопутствуют таким действиям как продажа, покупка, прием на работу, устройство на работу, общение в семье или социальной среде. С одной стороны, страшно, если компания в течение года покупает и продает на большие суммы и доверяет это необученным переговорщикам. С другой стороны, тема универсальная и, при желании приобретенные навыки легко можно использовать ВЕЗДЕ.

О «прямом» назначении даже и не говорю: сделка на сумму XXX и Вы можете ее заключить, или нет, а при этом скидка и другие условия могут сильно отличаться. То же самое, когда заказываем (покупаем).

Для кого предназначена программа, кому она будет полезна, для какого бизнеса?

Программу можно назвать горизонтальной, то есть без отраслевой специализации. Если переговоры – часть Вашей работы, то это для Вас. Чем больше сделки, тем более интересно. Также есть бизнес, где цена (и скидки) более-менее четко определены и места для переговоров мало, а есть и такие, где все наоборот. Актуальность участия в программе можно определить, ответив на вопросы:

Как часто Вам приходится вести переговоры?

О каких суммах идет речь?

Уверены ли Вы, что все на переговорах делаете идеально?

Какой «коридор» существует в переговорах, то есть насколько отличаются лучшие условия, на которых компания подпишет контракт, от худших?

Какими могли бы быть финансовые эффекты для компании, если бы на 10% переговоров Вам удалось выигрывать на 5% больше того, что получаете сейчас?

Какой должна быть квалификация участников, опыт, должностные позиции?

Программа нужна тем, кому компания доверяет вести переговоры. Естественно, продажи; те, кто часто принимают на работу, решают спорные моменты (работают с недовольными клиентами); однозначно те, кто подписывает проектные контракты. По вопросу опыта, тренинг полезен и очень опытным и начинающим.

Какой формат программы (семинар или тренинг)?

Семинар – тренинг.

Будут ли игровые ситуации, кейсы, как много, какие?

Рассматриваются кейсы из буклета и заполняется тест для оценки навыков по переговорам. Остальные кейсы и игровые ситуации разрабатываются непосредственно для конкретной аудитории. Формат программы таков. Половина уходит на «теорию», где, тем не менее, есть кейсы и примеры из моей практики. Потом прорабатываем конкретные игровые ситуации с разбором и обсуждением. Чем ближе примеры к реальной жизни, тем более вероятно, что кандидаты смогут изменить поведение в реальных переговорах. Вообще идеальный случай наступает, когда участники проигрывают на тренинге то, что им предстоит в реальной жизни через неделю-две. Они буквально записывают: А ЧТО БУДУ ДЕЛАТЬ ПО-ДРУГОМУ. Это не мои догадки, а реальный опыт.

Что получит участник от программы, какие эффекты программы, что он сможет после обучения?

Эффекты программы – изменение поведения на последующих переговорах, другое планирование и подготовка, более полная картина всего процесса, больше уверенности, в конце – умение лучше отстаивать интересы компании и свои интересы за столом переговоров.

Насколько программа стратегична или инструментальна (тактическая), получит ли участник конкретные методики или общее видение процесса?

Программа намного больше инструментальная (тактическая). Мы рисуем общую картину переговоров, но всегда там подход прагматический.

Программа корпоративного тренинга "Жесткие переговоры в продажах":

Вводные факты.

• Определение переговоров.
• Позиции переговорщиков.
• Когда на самом деле начинаются переговоры?
• Почему некоторые переговоры заканчиваются неудачно?
• Что делают хорошие переговорщики?
• Чего стоит избегать?
• Что делать если у вас нет времени для полноценной подготовки?

Основные подходы в переговорах.

• Компромисс.
• Торг.
• Давление.
• Эмоциональный подход.
• Логический подход.

Этапы в переговорах.

• Подготовка и планирование.
• Начало переговоров.
• Этап тестирования.
• Движение в сторону уступок.
• Завершение переговоров и достижение договоренности.

Торговые единоборства.

• Умение торговаться и эффективное противостояние.
• 3 главные составляющие торга.
• Если оппонент говорит "у меня не хватает денег".
• Если оппонент говорит "я могу заказать это дешевле".
• Если оппонент говорит "дайте больше скидки".

Противостояние манипуляциям.

• Тактические и стратегические манипуляции.
• Основные приемы манипулирования и приемы противостояния.
• Провокации на переговорах.
• Дрессировка клиентов.
• Умение блефовать.
• Выключаем чужую власть.
• Проблемы при продаже очень дорогого товара.
• Как работать с проблемами оппонента?
• Если оппонент давит.
• Если оппонент угрожает.
• Личная власть и контроль над оппонентом.
• Основные источники власти и лидерства на переговорах.

Разбор кейсов.

• Анализ успешных и неудачных тактик ведения переговоров.
• Деловые игры с последующим анализом. Ситуации расписываем под конкретную компанию, на примере продуктов компании. Например, это могут быть такие кейсы как «повышение цен клиенту, который наоборот просит снизить цены», «клиент говорит, что «тоже самое» за углом стоит на 20% дешевле», «закупщик сталкивает между собой двух поставщиков» и т.п.

Тестирование участников.

• Тест жестких переговорщиков "Можете ли вы отстоять свои интересы".
• Тест на поведение в конфликтной ситуации.